在互聯網下半場的競爭中，商業系統已經趨向協同世界發展，平臺型、生態型企業更有可能去創造新的商業機會，同時“分享、創新、賦能”等新的商業經營理念不斷精進，企業的增長方式已經在被重新定義，組織結構也必將被倒逼完成重塑。
Z公司曾經在香港上市，創辦時間已經有15年，主要為三大電信運營商提供運營管理軟件服務，有自己的核心產品，在行業內頗具競爭力。2017年開始卻出現了首次虧損，公司的管理問題接連爆發，更要命的是產品迭代速度跟不上新需求，跟不上競爭對手的速度，最大的收入依靠老產品支撐，缺乏新的管理方式和增長點……Z公司的處境是這個時代中國企業發展的縮影：老問題對新課題，對大多數中國企業來說，老問題還沒解決（比如規範化、專業化、標準化、規模化等），新課題又迫在眉睫（比如新業務、新技術、去中心化、數字化等）。所有的壓力都源於一個事實，由於互聯網和新技術的衝擊，所有產業的可能性邊界都在不斷往外推移，企業雖然當下營收和利潤仍在增長，但整體競爭力正在轉差，不少行業面臨價格下降、成本抬升，這種效應很快就會擴大，巨大的增長潛力可能在十年後消失殆盡。
這些新競爭對手正不斷給老牌企業製造威脅，它們來自新型服務平臺，來自科技企業。這些競爭者具有老牌企業難以匹敵的靈活性和侵略性，同時在它們的平臺上還不斷催生孵化新的企業。比如頭條、豬八戒、小米等平臺上的各種小企業，已經嶄露頭角，正在與大企業競爭。
在發展和變化之中，誰也不能獨善其身。如何持續保持增長和創新是中國企業領導者最焦慮的問題，也是這些企業變革創新首要解決的問題。
用機制創新驅動增長是大勢所趨
與入侵者的靈活性相比，不少大型企業受原有內部經營模式、治理結構等因素的影響，缺乏創新基因，決策層遠離用戶終端，不能調整適應新的生產關係。一個沒有活力的機制，不但會消磨人才的創造力，產生負向破壞力，還會促使優秀人才用自己的腳去選擇更有活力的企業。
和前面提到的Z公司境遇相反，華為這二十多年的時間不斷高歌猛進，從通信基礎設施到移動網絡標準，從硬件到軟件、再到移動終端設備，不斷獲得新的增長點，塑造了無數個商業傳奇，也成就了中國一家偉大的公司。華為顧問吳春波說：人才不是華為的核心競爭力，機制才是。
一個好的機制不但能夠不斷造就人才，使優秀的人脫穎而出，產生高績效，而且也能夠讓自己的組織保持速度和靈活性，重新組合，保持精益，以應對市場變化。
同時，不少新型企業秉持長期價值主義，為擴大市場份額，能夠承受連年業績虧損，而大型企業尤其是上市公司，由於短期業績壓力而承受巨大的壓力，一般不能接受持續虧損。事實上，企業採用長期主義視角，其業績表現、管理能力、創新活動、價值實現等最終均會受益。也有一些大企業為應對競爭，專門開闢新業務線，但固有的機制難以為新業務提供成功的土壤。
移動互聯技術為商業創新提供了越來越多的可能，中國的新消費市場還在持續增長。這就要求管理者重新思考如何去支撐變化，如何去捕捉新的增長機會。很明顯，驅動企業增長的方式變了，以價值主義為導向的機制創新是大勢所趨。
在互聯網野蠻生長階段，由於市場足夠大，人口紅利足夠多，“增長”更多理解為客觀數字的增長，比如用戶的數量、市場的份額等等，這些數字的增長足以彌補企業機制的不足，因為利潤空間足夠大。但是到互聯網發展下半場，“產品體驗”“用戶體驗”“價值實現”這些詞更頻繁地出現在對“增長”的描述中，而這些描述更需要一套機制對一線員工賦予權責，讓他們對客戶、市場做出快速而靈敏的反應。從早期只單純關注數量，到現在更多聚焦在為客戶傳遞價值，實現價值，所有公司都處在對增長重新理解和定義的階段。
僅僅依靠粗放的管理，只進行規模上的擴張，已經無法在這個時代為企業帶來競爭力，競爭環境不再是週期性的變化，而是非常規的超車突變，供應鏈延長，成本居高不下，人才系統性減少、需求個性化升級，等等這些，企業如果沒有一套能夠在變化中靈活應對的機制，快速適應市場環境變化，很快將在競爭中退出市場。在新格局下，企業生存之道主要有三點：提升觸達用戶的敏銳度、尋找效率提升途徑、投身人才爭奪戰。
提升觸達用戶的敏銳度
（增長機制——小組作戰）
在這個時代，消費者掌握主動選擇權，企業中最掌握著客戶需求的是一線人員，公司如果不重新定位話語權，把部分經營權和決策權下沉，讓“聽見炮火”的員工參與決策並快速響應客戶，將直接影響企業的效率。
《谷歌如何運轉》（“How Google Works”）的作者同樣認為，“未來組織的關鍵職能，就是讓一群聰明的創意人員（SmartCreatives）聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創造力地開發產品、提供服務。”
這種方式我們稱之為小組作戰，它也是這個時代最佳的一種組織模式。
小組作戰是借鑑西方管理科學和東方管理智慧，脫胎於阿米巴經營模式，將公司分成若干個獨立核算小組，自食其力，自負盈虧，並在此基礎上根據國內企業的實際情況及行業屬性，增加了一系列權責利對等的經營責任制內容，並與事業合夥人機制進行完美結合。小組作戰，在業務運營上實行扁平化管理，在收益分配上實行“按戰功論英雄”的差異化激勵，既保持了組織的靈活性，又打造了組織的狼性文化。
把組織化分成小組並不簡單，很多企業在組織劃分的第一步就走偏了，卻並不自知，在歧路上越走越遠。我們可以說，組織劃分對於企業實踐快速作戰有著基石般的作用，影響著最終的成敗。
讓我們看一個例子，“圈子（Circle）”組織。美國硅谷將企業的業務流程稱為圈子，圈子是組織的基礎價值單元。特點是“去中心化”“去部門化”和“去職位化”，圍繞業務流程節點的特定目的，員工可以自由組合成圈子。這些小組不是固定不變而是要根據流程的目的動態隨之變化。因此，合弄制公司甚至允許每週進行組織的動態調整，有新的任務就會形成新的子圈，任務結束則解散。
還有一個例子是華為“眼鏡蛇”組織。華為輪值董事長郭平把華為的組織模式比喻成“眼鏡蛇”，“蛇頭”就是項目組，以客戶為中心，可以靈活行動，發現目標，可以迅速“攻擊”，十分敏捷。“蛇身”就是平臺，包括業務平臺和職能平臺，發達“骨骼”環環相扣，為蛇頭進攻提供強大支持。
小組劃分有四個關鍵維度。傳統企業中，組織劃分只是依照行政架構劃分的思路，我們要突破這個思維僵局，可以從四個維度進行劃分：產品、地域、客戶和價值鏈。在一個企業裡，按價值鏈劃分比較好理解，比如銷售、市場、技術、生產、研發，這些是指一個企業要進行正常運營所涉及的職能，其實就是價值鏈。
小組劃分建議遵循三個原則：必須能獨立完成某項任務，且能獨立定價；有收入和支出，能獨立核算；能夠執行公司的戰略方針。當然，也還有個前提：需要能勝任的小組負責人存在，如果內部暫時沒有，可先成立虛擬組織，等培養起來或者外部引進後正式變更組織結構。
尋找效率提升途徑
（增長機制——內部市場化）
效率是企業實現規模價值的一個核心，但是效率的評價如何才能做到客觀？比如銷售部門、產品部門，以及後臺職能部門，它們的價值怎麼客觀地衡定？前臺銷售部門可能稍容易，而中後臺的價值如何去量化，解決方法是什麼？在傳統的企業經營中，僅有銷售部門深入接觸市場，而生產研發部門則遠離市場。互聯網時代，市場變化更加迅速，不瞭解市場和客戶的企業無法提供適銷對路的產品和服務，逐步走向衰落。究其原因，並非是人的問題，而是在於機制。只有銷售、生產研發和職能部門都能夠感知到市場壓力和變化，企業的生產和服務才能夠跟上時代的節奏。
假設我們在公司建立內部的交易機制，外部市場的壓力很快地通過內部市場的機制傳遞到每一個角落，每個小組都有核算，每個人的核算意識也會逐步建立起來，每個人都會去做收入最大化和費用最小化的事情。內部交易與獨立核算是通過簡單量化的數據，來分析經營的問題，實現牽一髮而動全身的改善。
將市場機制引入企業內部是推行小組作戰模式的一個核心，只要各單元之間存在中間產品或服務的交換，就可以通過內部價格機制來度量價值鏈上的價值創造。這時候，如果內部定價不合理，將直接造成各單元之間的利益以及企業整體利益之間紛爭不斷，企業處處都在刀劍相向，久而久之企業內部就會形成不同陣營，形成內耗，反而加大了企業內部的組織成本。
經過不斷實踐和總結，企業在制定內部交易價格時，建議遵循以下原則：
原則一是自願接受，雙方必須自願接受。也可能是通過戰略委員會、定價委員會，制定比較公正公平的中間價。
原則二是公平合理，就是在所有的定價過程中一定要公平合理，有利他之心，能夠客觀公允地站在公司的立場去定價，企業成立定價委員會，就是希望踐行公平合理的原則。
原則三是服務業務發展，優先支持業務的需求，不能為了核算而核算。
原則四是激勵和約束相結合，既要激勵提高經營業績，又要約束不良經營行為，實現風險的有效管控。
有內部市場化的本質是客觀衡量與肯定組織和人的貢獻，定價是手段，而不是目的，內部市場化的目標就是讓所有人既承認自己的價值，也承認別人的價值，最終形成高效的協作，快速傳遞外部的需求和壓力。
投身人才爭奪戰，構建新智力資產
（增長支撐機制——合夥人制）
人才裂變對傳統企業治理是一種顛覆，在企業增長戰略中，人才戰略是最具複雜性的，企業需明確如何以及從何獲得人才。也需要明確趨勢：僱傭時代已經結束，取而代之的是共創共享的人力資本僱用貨幣資本的時代，合夥時代已經呼之欲出。這就意味著企業經營管理亟需系統的調整和改變，從而創造出能夠為員工賦能的機制，充分發揮員工價值。
如何凝聚人才、打造具有吸引力的開放平臺，關鍵是能否構建一套“規則明確”“以戰功論英雄”的合夥人體系。
這裡所說的合夥人制並非法律意義上的合夥企業，而是一種合夥共創雙贏、分享企業增長紅利的機制，很多企業仍然是公司制企業，合夥人制可以不改變企業性質。“以戰功論英雄”的合夥人制的核心是戰功制而非任命制。將組織劃分成一個個的小單元，每一個小單元都需要承擔數字任務，因為實現了全成本核算，所以一般來說是淨利潤任務。當然不同時期，企業的戰略目標不同，也可以按照用戶數等作為任務指標。
如何按戰功論英雄？基於人才裂變和業績裂變的考慮，一般來說戰功既包括一般意義上的數字任務，也包括培養合夥人的任務。公司每年基於業務特點和行業合理利潤情況設計出一套階梯式的數字任務體系，說明不同任務對應的合夥人層級，以及對應的激勵方案。根據合夥人承諾完成的任務指標，賦予合夥人權力和待遇，就像遊戲通關一樣，在培養足夠的新合夥人的基礎上，承諾完成什麼樣的數字任務，就對應什麼樣的授權和收益。
在這種情況下，對於每位員工，理論上經營報表均可體現其是否可以成為何種級別合夥人。賽馬不需相馬，而直接賽馬即可。每個人的級別與自己為企業帶來的淨利一一對應。這樣通過一套有效的晉升機制，形成一線員工的晉升通道，打通一線員工到精英管理層的上升通道，形成經營生態的閉環，而非孤立的某一小部分人的合夥體系，做到真正的以戰功論英雄。
在合夥人體系下，裂變孵化成為了經營人才的自發行為。合夥人制並非只是各自為政，而是通過形成兄弟聯盟，高級別合夥人成為“盟主”，負有發展、培養和幫助低級別合夥人和承擔本聯盟最終極風險的責任，代表本聯盟參與公司經營和享受盟主的權益。其他合夥人與盟主之間可以每年進行“官兵互選”，同樣是內部交易關係，體現對各自的價值。內部可以教學相長、抱團取暖，同時通過晉升機制，優勝劣汰、自動進化，這種機制和文化相互促進，將合夥人群體深度綁定，打造利益共同體，形成更加強大的軍團。
人力資本時代，合夥人制本質上是在打造開放的生態圈，鼓勵人才合作的方式多種多樣。無論是與已有公司的團隊成立合資公司，或者設置新公司，抑或是併購的方式實現外鏈式合作，還是事業部孵化、核心管理層投資基金投資的內部平臺孵化的模式，目標都是打造新時代的人才共享平臺，為人才和團隊的成長提供土壤，最終提高自身的競爭力。
重塑企業治理結構，註定艱難但又激動人心，可以預見的是，集合東方智慧與西方管理科學經驗的商業經營內涵，正在生成，中國也必將誕生具有自己特色的增長經營之道。
陳毅賢 | 文
陳毅賢是國泰道合創始人，原中科金財集團副總裁。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年8月刊。
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