2018 年已經過去了，不少設計院即將開始或正在忙著評估戰略規劃年度目標執行情況，根據評估情況，適時適當調整戰略規劃，並以此為基礎思考 2019 年年度目標。
但是也有不少已經制定了戰略規劃的設計院，其戰略規劃至今不過是躺在檔案櫃裡的，幾頁製作精美、封裝工整的紙而已。為什麼有些設計院在戰略規劃的指引下，經營業績得到有效提升；為什麼有些設計院的戰略規劃始終不過就是幾頁紙呢？
設計院戰略規劃執行得好的原因都是相似的，執行得不好的則各有各的原因。本文嘗試對此做一分析，重點關注戰略規劃執行效果不佳的原因，並據此提出簡要建議。
01
問題源頭在領導
1、對戰略規劃理解有所欠缺
戰略規劃很重要，是很多設計院領導的共識，但是相當多的設計院在制定戰略規劃時，不過是覺得應該要有或者是上級認為你應該要有，尚未真正理解為什麼要制定戰略規劃。同時對於戰略規劃也存在一些認識上的偏頗，比如戰略規劃必須高大上，要有響亮的口號，目標要遠大，至少一流或者國際起步，三五年太短至少要一二十年等等。
但實際對於自身所處的內外部環境、對於制定戰略規劃目標的內在業務演化邏輯、對於實現戰略規劃的支撐系統、對於如何有效實施戰略管理等統統缺乏足夠深刻認識。因此，在認識源頭上，就註定了不可能制定出足以指引企業發展的戰略規劃，可著勁編寫的戰略規劃，只能是幾頁花裡花哨的硬裝紙，還談何執行呢。
2、一言堂，戰略規劃參與度不足
我們常常講戰略規劃是領導的事情，但絕不是某些領導一個人的事情，更不是和員工無關的事情。在不少設計院，因體制或一把手個人領袖魅力等原因，實際在戰略規劃制定時，往往出現或明或暗的一言堂現象，對戰略規劃制定缺乏有效研討，員工的參與度就更不用提了。戰略規劃制定缺少幹部的參與，導致的問題：
一是對戰略規劃考慮不夠周全，二是難以充分反映企業內部各方，尤其是各業務方的利益所在，這將嚴重羈絆戰略規劃的執行落地，即使是依靠行政命令壓制，也將遭到執行層的軟抵抗。缺少員工對戰略規劃制定的適度參與，則像是茫茫大海上的孤艦上的水手，根本不知道艦長要帶他們去哪裡，試問他們能盡心盡力嗎？戰略規劃制定是一個讓員工相信的過程，因為相信所以看見。
3、戰略執行以身作則不足
戰略規劃的第一執行人毫無疑問是設計院領導，但是常常看到的情況是，領導把戰略規劃看作是對下的一份約束文件。戰略規劃目標，毫無疑問，需要分解到各個執行層，但絕不意味著戰略規劃的意義就在於管控各執行層。其實戰略規劃首先是領導的目標責任書，領導是否將戰略規劃視作自身的目標指引，是企業家與非企業家的分野，是實幹家與非實幹家的差別。
設計院領導絕大多數均為具有擔當之人，但往往以專家或行政領導角色行事居多，尚未完全轉型為企業經營家，這並非全屬個人原因，而是體制約束或歷史慣性所致。因此不少設計院領導難以有效以身作則執行戰略規劃，自然無法有效推動各執行層的執行落實。
02
組織建設不匹配
1、組織模式不對應
戰略規劃的落地必須與相應的組織模式匹配，組織是戰略規劃實施的載體。生產組織模式方面，應根據戰略規劃選擇相應的生產組織模式，如是專業所還是綜合所模式，是整合業務機構還是拆分業務機構，發展總承包業務應採取何種模式等。經營組織模式方面，為實現戰略規劃應如何組織經營，是院層面一級經營，還是院所兩級經營或者是所層面自主經營等。組織管控模式方面，戰略規劃的實現應通過組織管控來實現，對於不同業務類型或業務機構，是選擇戰略管控、運營管控還是財務管控。
一些設計院在制定戰略規劃時，往往目標定得很好，但是對於如何達成目標的業務內在邏輯思考不足。因此，容易忽視對於組織模式的思考或者思考不到位，組織模式沒有根據戰略規劃的內在邏輯而優化調整或者是選擇了錯誤的組織模式，導致無法發揮應有的組織功能。組織模式與戰略規劃的不相匹配，猶如老虎選擇了貓的骨骼，看著屬性相近，但是無法支撐。
2、組織能力薄弱
即使為戰略規劃選擇了高度匹配的組織模式，並不能保證戰略規劃自行達成目標。戰略規劃執行高度依賴於企業組織能力，組織能力優，則戰略規劃執行貫徹力度強。在合適的組織模式下，如何提升組織能力成為戰略規劃能否有效執行的關鍵。遺憾的是，為數不少的設計院組織能力相對薄弱，甚至對於組織能力建設本身亦重視不足。
組織能力是組織圍繞著組織目標如何有效運用組織資源的能力，組織能力是組織管理水平的集中體現。設計院大多沿襲自事業單位，在體制、運營、人力資源等多方面，與市場接軌不足，與現代企業尚有差距；同時長時間從事工程設計行業項目生產，對於企業管理建設重視不足。自然，這難以提升管理水平以及提高運用設計院資源的能力，戰略規劃的執行難免大打折扣，效果不佳則理所當然了。
03
人力資源管理支撐不足
1、人力資源規劃的缺失
設計院是智力密集型行業，最重要的就是人力資源。但絕大多數設計院缺少人力資源規劃，對於人才盤點也不重視，不足夠清楚自身的人力資源狀況。對於人員的年齡結構、專業結構、技術能力結構等了解不足，尤其對於人力資源與業務之間的匹配分析與預測嚴重不足。相當多的設計院人力資源與業務的關係基本上就是水多了加面，面多了加水，對於人力資源規劃如何與戰略規劃形成有效互動思考與設計不足。
戰略規劃的執行，最終將落實到一個個具體的人身上，不同的個體群將直接影響執行效果。人力資源規劃則是為戰略規劃匹配合適戰略執行人群的重要一環，缺失人力資源規劃，無疑將大大影響以人力資源取勝的設計院戰略規劃執行效果。
2、薪酬體系的滯後
薪酬因素對於戰略規劃執行毫無疑問是最重要的，無論大家怎麼藏著掖著不願意明說都無法否認這一點，它雖然不是直接的，但卻是最致命的因素。在對一些設計院調研中，員工提到最多也最關心的三件事情就是薪酬！薪酬！還是薪酬！如何運用激勵機制引導員工心往一處想、勁往一處使，不斷提升業績，步步實現戰略目標，必須重視薪酬體系的建設。
戰略規劃執行最強的驅動力就是薪酬，戰略規劃所指，就是薪酬激勵所向。不少設計院一心一意要做戰略規劃，要做大做強，初心固然沒錯，但不能“空口說白話”，戰略要執行，薪酬體系卻滯後於戰略規劃，肯定不行。即使定下吸引人的目標、設定合理的發展路徑、調整組織模式等，但是若“給錢”不到位，誰又願意來幹事呢。必須設計與戰略規劃匹配，較為科學合理的薪酬體系，以驅動員工往戰略目標前進，支撐戰略規劃執行的有效開展。
3、績效考核體系的落後
戰略規劃的執行必須將指標層層分解，分解到各部門以及崗位，對於各指標的完成情況如何需科學評價，如何組織評價以及對於評價結果如何運用等構成績效考核體系。戰略規劃的執行實質就是績效考核的不斷循環往復。
目前大多數設計院領導和員工對於績效考核的重要性基本達成共識：考核很重要，必須要考核。但是，不少設計院績效考核體系較為落後，甚至是缺失，無法形成對部門以及崗位工作的有效評價。工作評價不足或者評價結果缺少應有激勵，則戰略規劃執行不過是一句空話。
04
低效的運營管理
1、經營潛力發揮不足
德魯克說企業的目的就是生存下去，對於設計院而言，業務就是生命線。眾所周知 21 個設計細分行業，市場化程度各有不同。不少細分行業已經是高度市場化，但也有不少仍保留著一定的地區壁壘。但是市場化的大潮必將洶湧奔來，未雨綢繆者無憂。
但是不少設計院躺在集團懷裡、躲在地區壁裡，耗費了自身的經營潛力，業務獲取能力的不足。無法充分發揮經營潛力，多方位獲取業務，即使依靠集團或地區壁壘，其戰略規劃執行依然是脆弱的，執行效果嚴重受制於外部環境。
2、粗放的生產管理
設計院實現戰略規劃歸根結底要靠項目生產，項目生產是實現戰略規劃經營目標的保障。設計項目作為設計院的傳統生產業務，大多數設計人員都理所當然的認為管得還不錯，但實際而言，大多數設計項目管理離精細化還遠得很。
對於一些設計院正在從事的總承包業務而言，其管理好壞基本取決於項目經理，但是設計院能夠有多少合格項目經理呢，粗放式管理是大多數設計院總承包項目管理的底色。戰略規劃執行的好壞就看項目生產效益情況，大多數設計院項目生產降本增效能力繼續提升，這直接影響戰略規劃執行效果。
3、財務管理不到位
對於設計院而言，戰略規劃制定、執行以及評估的一個大難題就是“賬算不清楚”。算清楚賬是企業經營管理工作的一切基礎，是支撐的支撐。這其實不僅僅是財務管理部一個部門的事情，而是設計院整體的事情。
大多數設計院在院層面大體能夠根據會計科目粗略算出成本、收益等，但是進一步分析效益則是難題。在業務部門，則營收、成本、利潤是糊塗賬的情況不少，至於項目層面的賬則更不用說了。當賬算不清的時候，戰略規劃實際執行與否還有多大意義呢？
4、制度管理不到位
在設計院調研訪談中，領導和員工在一件事情具有驚人的一致性，都提到制度很重要，要依制度辦事。但是設計院的制度問題主要有：一是系統性、規範性、標準化不足，不少設計院都是斷斷續續出臺一些制度，需要就打一個補丁，缺少系統規劃，一些事項根本無法做到有章可循。二是執行力不足，對於制度形式化居多，執行不嚴肅。
制度是組織運行的神經，戰略規劃的執行的組織運營保障就在於制度執行。設計院薄弱的制度管理，對於戰略規劃執行是個大大的難題。
05
如何實現超越紙面的戰略規劃
1.領導層發揮核心作用
為制定戰略規劃，領導有必要強化對戰略的學習與理解，必要時可適度考慮藉助外部智庫。戰略規劃制定需充分開展研討，反映各方利益訴求，形成利益共同體。對於員工，應有必要的讓員工適度參與戰略規劃的渠道，單純依靠自上而下的宣貫，無法很好取得戰略認同。領導需重視自身作為戰略規劃執行第一責任人的作用，發揮帶頭作用。
2.再造設計院組織
深刻思考戰略規劃目標，推演實現戰略規劃目標的業務發展演化路徑，理解其內在邏輯。據此調整與之相適應的組織模式，即明確生產組織模式、經營組織模式以及管控模式，為戰略規劃執行匹配最合適的組織載體。同時更要不斷提升組織能力，把組織能力建設作為戰略規劃實現的關鍵。
3.強化人力資源管理
戰略規劃中必須要有人力資源規劃的一席之地，讓人力資源規劃成為戰略規劃執行的重要支撐。建立與戰略規劃相匹配的薪酬體系，發揮薪酬激勵對於戰略規劃實現的助推作用。建立科學、合理的績效考核體系，實現對部門、崗位工作的有效評價，以績效考核為抓手，驅動部門及個人不斷向戰略目標前進。
4.提升運營管理能力
將運營管理能力的提升作為設計院戰略規劃執行效果的最大保障。經營方面，不斷挖掘經營潛力，破除阻礙經營能力發揮的障礙，更要勇於走出舒適區，向集團外、地區外開拓業務，主動迎接市場化，避免在市場化大潮湧來時遭到被動痛擊。
生產方面，無論是傳統的設計項目還是總承包項目，均需提升精細化管理水平與深度。財務方面，必須推進全面預算管理，好好把賬算清楚。制度方面，不斷推進制度體系化規範化建設，實現“制度標準化、標準表單化、表單信息化”。
“擺脫戰略規劃始終不過就是幾頁紙”的境遇不是一件輕鬆的事，因為戰略規劃執行是戰略管理永恆的課題。總體而言，設計院應在領導發揮核心作用下，不斷強化人力資源管理，提升運營能力，改善戰略規劃執行效果，實現戰略目標。
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