15年前，一個人就能撐起一片天，而現在的銷售更多需要的是團隊的合作。很少有管理者對自己的團隊特別滿意，甚至經常有管理者認為自己團隊的執行力很差，可什麼才是執行力？
管理者們號召員工努力，可對“什麼是努力”卻又沒有標準。如果一個團隊所有可執行的事情都有具體標準，那就一定有機會可以做好。
現在回到問題的原點，怎樣才能組建一支高效的團隊？可以總結歸納為6條，即選、育、用、留、汰、績效。
一、選：最重要的是合適
究竟應該找什麼樣的人來組織團隊？
選人的中心在績效上。備選者的能力固然重要，最重要的是管理者要確定這個職位究竟要做什麼事情，如果管理者自己都不清楚地話，與招聘對象之間肯定不能達成一致，這會促使對方離開，團隊的氛圍也會隨之發生變化。所以要確定職位究竟要做什麼，據此考核對方的能力。
二、育：輔導員工按照你的方式工作
“育”就是輔導，這在任何企業都很重要，輔導就是培育人才，招到合適的人，讓這個合適的人更適合他的職位：首先用企業文化來修改員工的行為方式，讓他符合公司的形象和行事作風；第二是補足員工的工作技能。
對於管理者來說，並不鼓勵所有的培訓都親自做，你的技巧可以複製，經驗不可以複製。經驗是基於某一個時代特徵的，只適用於你，但是經驗可以激勵你的員工。培訓應該找專業的人幹專業的事情，培訓人員必須是一線上來的，太學院化的內容可以作為知識儲備，但受訓者需要的更多是實踐經驗。
三、用：人盡其用才是員工最需要的
每一個員工在團隊裡，最讓他們感到開心的就是人盡其用的價值感，價值感是一個團隊能保持完整生命力和戰鬥力的關鍵。
這裡不僅僅要考慮員工技能的問題，相比較於技能，現在的人更缺乏的是意願。管理者需要做情緒管理、壓力管理、自我管理，關注員工的感受。有些管理者人為傾注心血培養了一個人，最後離開了，管理者找不到原因，不明白為什麼那麼器重的人會離開，這裡要了解員工的需求。
員工最看重的是什麼？
數據顯示，有42%的人看重的是尊重和價值，25%的人喜歡舒適和讚美，喜歡好的感受，23%的人喜歡安全和公平。從人力資源的角度來講，1.5倍到2倍的收入足以撼動一個人的價值觀，但常常有員工因為1.1倍或1.2倍的工資就被挖走。數據顯示只有10%的人關注的是收入，收入這件事情原本就不是員工最關心的事情，這就能解釋員工為什麼被人挖走了。
四、留：不是所有好的員工都要挽留
培訓的成手作為團隊的中堅力量，管理者常常面臨著“留不住”的窘境，這有可能造成一個惡性循環——管理者不敢培養人才，而人才又總是在流失。
其實，正常的人和團隊都有新陳代謝的過程，團隊也有淘汰的過程，管理者要直視這個問題：員工的去留是正常的，只要頻率符合市場規律就無需擔心，因為企業的發展過程和目標在變化，所以團隊也需要新陳代謝。
團隊和個人的目標有契合點的時候，相互需要，就會在一起，當企業和員工的目標沒有契合點好合好散很正常。
五、汰：淘汰就是把合適的人留下
淘汰不是把不喜歡的人一腳踢開，而是保留適合這個職位的人，剔除團隊中無用的人。只要這個員工適合這個職位，管理者的對他本人的好惡並不重要，比如一個團隊裡有一個男生每天擦脂抹粉，這在十幾年前很多同事包括管理者都很看不慣，但是人家業務做的很好，就是適合的員工，管理者有義務去保留這個員工。淘汰不是好惡不是結仇，淘汰是讓整個團隊朝向健康有序的方向發展。
員工淘汰的流程，簡單的說，就是“知不知道”、“會不會”、“願不願意”這三件事：
（1）確認員工是不是知道管理者對他的期望；
（2）評估員工有沒有技能做好這件事。員工行為不達標有時是因為有技能只是不知道怎麼去利用而已；
（3）考察員工缺乏技能願不願意接受培訓改變自己，如果願意就繼續輔導，如果不願意就淘汰。
六、績效：建立績效的制度
一個成功的團隊必然是高效的，其越簡單的團隊越容易達到高績效。簡單並不等價於事情的複雜程度，而是取決於銷售領域是否有確切的明文規定，如果這個團隊在績效方面能建立自己的可執行的規章制度，一定可以提高績效。
此外，根據團隊發展的不同階段，管理者要進行相應的干預，尤其是對新建立的團隊，整個團隊要有共同的績效目標、規則、合作方式等。
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