每到年初，大多公司的人力資源部都會制定下一年的KPI指標。為什麼要設置KPI？為了提高組織和員工的業績，創造更多的公司價值。回首2018年初定下的KPI，是否為公司帶來了更好的收益？
誤區一
根據崗位職責與歷史指標
定KPI，純屬自嗨
制定KPI指標時，很多公司是根據崗位職責說明書，或者是參考該部門和崗位往期的考核指標。
但崗位職責的要求只是一個最基本的要求，而過去的指標是靜態的，用靜態的指標管理公司動態的績效，可能會讓擺在公司眼前的市場機會被對手搶走！
這是做績效時的輸入問題，制定的KPI不導向增長，純屬自娛自樂。
有句話叫“皮之不存，毛將焉附”。
從這句話來看企業的績效管理就是：企業因為什麼而存在？因為客戶。
人力資源因為什麼而存在？因為企業。如果企業生存都出現了問題，人力資源部的存在又有何意義呢？
所以歸根結底，人力資源存在的根本還是客戶。
但是從人力資源存在的價值直接跳到客戶價值的轉變，如何實現？
核心是三點：
一是從客戶價值解碼經營要素；
二是從經營要素分解重要舉措；
三是根據重要舉措設置KPI。
舉個例子，喬諾商學院給某太陽能電池企業做了諮詢輔導，過程大致分為四個步驟：
第一步：識別企業價值主張：單位面積發更多的電，把太陽能轉化成更多的電能；
第二步：識別經營要素：怎麼把這個電位面積、發電量提高（研發中心）；
第三步：經營要素解碼：研發成立兩個創新小組，生產工藝又成立了兩個創新小組，四個小組進行PK；
第四步：設定組織KPI以及解碼到相應的個人。
誤區二
根據現有能力定目標
坐等黃瓜涼
大多企業制定目標的過程，就是各部門“博弈”的過程。這個博弈的過程中，老闆痛苦難言，管理者們也壓力山大。
有一家養豬企業也是喬諾的服務對象，上一年定的目標是50萬頭，我們考慮到豬肉的剛性市場需求，建議直接訂下200萬頭的目標。
高管們紛紛表示，這簡直不可能，因為首先需要引種豬，種豬長大需要時間，屠宰也需要時間，一年時間無法實現200萬頭的目標。
面對高管層硬生生的“不可能”，老闆心裡的怒火誰能懂？
這個輔導案例引發大家思考，目標制定如果採取保守的垂直整合思維，不僅博弈的過程很痛苦，而且面臨巨大的市場損失。
這個時候，擁有“開放整合思維”就非常重要了。
面對公司制定的高目標，高管所存在的價值就是承接目標，不能與老闆PK目標，但是可以和老闆PK資源。
比如可以向老闆提出引進某企業成熟的種豬，或者將某部分的非核心競爭力業務直接外包，一切都為了實現關鍵時刻的戰略目標而努力。
誤區三
一味追求“公平”
捨本而逐末
很多企業一談到績效評價和績效分配，首先想到的就是公平。也會有員工說這裡不公平、那裡不公平。
但是我們仔細想想，這個世界上有沒有絕對的公平？有的人一出生就在北上廣富裕家庭，有的人卻出生在偏遠山區，可能活了一輩子都沒出過山。
回到企業，人力資源有一個基本的假設，人們對自己的認知永遠大於別人對他的認知。
任何一種評價或者分配方案，都會被評價出不公平的地方。所以企業裡面最好不要談公平。
效率優先就是公平。
為什麼？企業只要發展了，大家都有肉吃，這就是最大的公平；
企業不發展，就算人力資源設計出的一套完美的分配方案，實現了每個人心中的“公平”，大家得到的也會越來越少。
所以我們還是要從企業發展當中去找到答案，顛覆公平這個概念。
誤區四
精打細算的KPI指標
是給企業的五花大綁
企業定指標的初衷其實是為了最終目標的達成。
但大多數企業在具體定的時候，各類指標都想考，最後可能一個高管身兼幾十個KPI。
KPI多了之後，資源會分散，執行力會變弱。
能夠用一個指標搞定，不要用兩個，能夠用兩個搞定的，不要用三個，越少越好。
KPI太多，一定是我們沒有抓住事物的本質。
任正非對華為大學的管理指標只有一個：盈虧平衡。
大部分企業的培訓部門或者企業大學，會有很多類似於培訓次數、培訓合格率、培訓人數等考核指標。
而華為公司通過一個“盈虧平衡”指標進行管理是如何做到的呢？
華為大學沒有預算，所以必須自己掙錢養活這個部門，所以華為內部人員在華為大學培訓都需要自掏腰包購買華為大學提供的教材，同時培訓期間需要扣掉當天工資。
面對這樣的情況，如果華為大學不能提供學員所需的培訓內容，所有學員直接用“腳”投票，就不去了。
正因為華為大學需要努力“掙”錢，自然倒逼他們設計出高質量的內容。
誤區五
薪酬跟著人走
不奮鬥也有高回報
在某些企業會存在這樣的現象：
有的人年輕的時候薪水非常高，結果這個人年老了不行了，於是就安排做一些“虛職”，搞搞員工關係或者行政基礎類工作，結果他的薪水還是那麼高。
這就明顯有問題，這說明他的薪水是跟著人走的，不是跟著崗位走的。
這種價值導向的存在，就會讓大家感受到不奮鬥也能有高回報。
我們要讓公司好起來，就一定要讓薪水級別跟著崗位走，這是非常非常重要的問題。
拿華為公司做案例，華為是“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。
同樣是省會的辦事處，不同的城市可以分為三個級別。
分級是怎麼分出來的？就是根據業務量來的。
城市A辦事處每年幾百個億，城市B辦事處幾十個億，體量不一樣。
所以這兩個辦事處的一把手，級別也是不一樣的，這就是以崗定級。
以級定薪，不同的級別對應不同的薪水，級和薪是跟著崗位走的，坐到哪個椅子上去，就應該拿這個地方的薪水。
如果你換了位子，比如說調到廣州辦事處做一把手，那就要拿廣州辦事處一把手的待遇了，人崗匹配就是這個意思。
易崗易薪，你的崗位變了你的薪水也跟著發生相應的變化。這樣的話，工資就變的彈性了。
拋棄上述這5條傳統的績效觀，才能設置出更合理有效的考核制度。
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