豐田生產方式的極致運用
作者｜何姍
低庫存、低浪費、低錯誤率、不斷改善、靈活運轉，這大概是所有工廠夢寐以求的狀態，而做到它、並且為其開發出完整體系的企業，已經位於全球十強多年，它是日本的豐田汽車；豐田生產方式（TPS），則是豐田提出的一個完整的生產管理技術和方法體系，它在近年來也被稱作豐田精益生產體系，它的惠及面早已走出汽車製造，影響著耐克、優衣庫、英特爾等各行業巨頭。
豐田生產方式的靈感來自於美國，豐田的代表團赴美訪問，卻在美國的車企巨頭福特身上首先看到了負面案例——巨大的庫存、無法平均分配的部門工作量，不高的效率。反倒是在參觀期間在超市裡，看到服務人員及時補充貨架上剛被賣掉的商品時，有了真正的靈感。
1948-1975 年期間，豐田逐漸開發出了這個龐大的體系，這令豐田大大降低成本、縮短交貨週期，同時產品質量有了顯著提高，也幫助企業在 2007 年成為最大的汽車製造商，直至今日。
豐田生產方式有其獨特的房屋式結構，可參考下圖：
▲“豐田屋”
屋子的兩根頂樑柱，是即時化和自動化。即時化，是在必需的時間以必需的數量提供必需的產品。它要求生產端對於市場的需求即時快速地反應，儘量壓低庫存。自動化，在豐田的用語中，其實是在動旁邊加了一個單人旁（働），它要求機械與人真正完成分離，前提是機械的生產過程擁有“人”一般的洞察力和反應力，出現問題可以立刻暫停，儘量提早解決。
豐田生產方式的精髓，是持續改善，杜絕浪費——當然，持續改善的很大一部分目標也就是為了杜絕浪費。豐田生產方式認為，所有不能提高附加價值的事物，都稱為浪費，工作（勞動）就是為了提高附加值的作業。它把企業常見的浪費梳理出 7 大類型：不良和返修的浪費，生產過剩的浪費，加工的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，動作的浪費，空手等待的浪費。
對“浪費”的厭惡，是“豐田人”身上的明顯特性。這一精髓的歷史背景，是二戰後豐田人“發下毒誓”要三年超過美國，而提高生產效率的辦法，他們選擇的是“減少浪費”，豐田生產方式經歷了大半個世紀的持續改善走到今天，還在繼續著不斷的自我修正。
▲青出於藍而勝於藍，是典型的“日式成功學”
我們把餐飲業視作服務業和製造業相結合的行業，它創造的又是入口之食，可以說複雜性和風險性並舉，同時它經營環節多如牛毛，人與設備之間的觸點、人與人之間的觸點繁多，這也就造成了成本洩露點的增加。當其他多種行業都有深厚工業化基礎的今天，相比起來餐飲行業，尤其是中式餐飲，還處於相對初級的階段。
簡單移植工業加工企業的供應鏈系統進入連鎖餐飲中去，存在著水土不服的可能性，比如過分的自動化可能會帶來業務臃腫、組織僵化、喪失風格問題，而過分的精細化又可能制約了規模的擴展，所以如何保有飲食的“人性”又需要經營者們找到獨特的平衡點。
現有的餐飲品牌身上，我們已經看到了不同程度的應用豐田生產方式的案例，比如西貝從 2012 年開始引進豐田生產方式的思維。豐田集團常務執行董事、精益管理學院專家委員會主任小吹信三曾經強調過，沒有高層掛帥的監督機制，單純依賴於中層和一線的執行去搞精益，是不可能真正把精益落地的。
▲你會發現，精益生產學得好的企業，學的是系統，而非模塊
西貝將門店菜品不斷縮減，控制在了 40 道左右，努力實現“零部件”（食材）的通用化。這樣提高了廚房的標準化程度、降低了製作門檻，也提高了採購議價能力和運輸、儲存成本；同時在管理上面，西貝的監督機制同樣也流露出精益風格，公司內部有一個總經理直接領導的獨立的精益推行專職部門。
西貝推行的是裁判員制度和交叉巡檢制度，只有具備裁判員資質的才能應聘經理，而要成為裁判員則需要從多次培訓考核和 20% 的末位淘汰中殺出重圍。
每個季度西貝從各個門店和大區抽調一批本季度的巡檢員，逐個門店進行指導，監督公司各項規章流程的落地，他們不但能加強公司的標準化管理，還能讓他們自身在巡檢中對比監察自身門店的問題，通過“換位思考”來不斷提升認識、持續改進。
而來自廣州的中式快餐品牌 72 街則啟動得更早，它被譽為是國內首家運用豐田生產方式對餐廳進行精益管理的企業，創始人周明一直與員工強調精益帶來的效率和降低的成本：快餐行業講求 PTC （每一個員工每一個工時服務的交易次數），這個數據在麥當勞、肯德基是 7~8，72 街的目標是 5.0；快餐企業的管理成本，行業標準是 5%，而 72 街設定的目標是 3%。
為了達到這個目標，72 街採用組織結構扁平化的管理方式，把許多職能部門外包出去，通過精兵簡政，依託社會資源，優化產業結構。
▲在快餐世界裡，豐田生產方式的施展空間似乎更大
而針對牢牢握在手裡的核心生產線，72 街早在 2011 年就建立了全行業第一個精益中心，它的計時單位不是秒，而是 MOD，即手指敲擊一下鍵盤的時間，約 0.129 秒。
精益中心的任務便是為每個流程節約 1 MOD 而努力，比如行業中雪櫃通常是擺放在工作臺下方的落地式設計，但在 72 街則是離地 1.4 米吊裝———因為彎腰需要 17 MOD，而伸手只需要 5 MOD；比如快餐的點餐流程，行業標準是排隊 2 分鐘、取餐 1 分鐘，72 街曾提出了一個大膽的概念———同步取餐，就是點好餐付完款餐點已上齊。
比如快餐的中央廚房，72 街設置了一個特殊的崗位——流程分析師，他們負責評估菜品流程在餐廳是否能得到高效、忠實的執行，對風味沒有影響或影響不大的環節就儘量標準化，他們和研發工程師相互配合，來完成菜品的落地執行。
在精益化的頭半年時間裡，72 街 1 年以上門店銷售額同比增長 47%，比行業平均增速高出 20% 以上。
現在，72 街旗下的不少門店都轉變成為廚師現炒、顧客自取、稱重結算的新店型 “72 街 Chef”，可以說把同步取餐進一步迭代優化了。與 “72 街 Chef” 相適配的，還有周明梳理出的 48 小時冷鮮制，品牌不設原材料倉庫，將庫存壓縮到最低，供應商根據門店需要的生產量每天送貨，凌晨抵達門店，車上自帶搬運工來卸貨。根據在線系統的數據，2018 年底 72 街 chef 的平均在線庫存不到半天，也就是說打烊之後剩下的貨物剩下只夠只吃半天的營業。沒有過期貨，也沒有反覆速凍，為食材的口感和風味打下基礎。
▲和民的精益——這樣的小工廠能夠解決整個西日本的需求
我們回到豐田的老家日本，豐田生產方式早已在餐飲行業有廣泛的傳播，而其中最突出的品牌，是知名居酒屋連鎖“和民居食屋”背後和民集團。不到 3000 平米的中央廚房、8 個電飯鍋，居然能夠滿足 300 多家門店的供應需求。滑道式的設計，可活動的檯面，根據自家需求定製的所有工具，以及通崗通才的員工——一家上市餐飲企業只需要這樣一個精簡的廚房既可運轉。
2019 年 3 月 3 -10日，勺子餐訪團將展開首次日本靈感之旅，其中我們將前往和民中央廚房——這個五臟俱全、效率極高的廚房，一探成熟的工業生產體系在餐飲供應鏈上的成功運用。此外本次餐訪將從效率提升、創新模式、服務體驗、跨界洞察四大維度切入，拒絕“走馬觀花、東拼西湊”的行程，而是進行 8 天 7 夜 的深度參觀交流，以下是本次行程的亮點簡介
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