熊孩子的案例，不僅適用於帶孩子，也適用於管理公司。
01
開會討論公司管理，一位同事卻談起教育孩子。
同事的難題是：
有一次，幾家人湊在一起玩，大人們想讓孩子們自己組織、制定規則、自我管理，大人們則忙他們喜歡的事情。孩子們很優秀，選出了兩個小領導，小領導們根據要做的事情給其他孩子分配工作。
孩子們的任務是為大人們做一頓飯。幾乎所有的孩子都接受了兩個小領導的安排，領到了自己的任務，除了一位熊孩子。孩子們自己制定的規則是，如果不參加活動，就不能吃飯。那位調皮的孩子不喜歡領導安排的洗菜工作，他想切菜。
衝突就起來了，領導們堅持要那位調皮的孩子去洗菜。調皮的孩子也很犟，寧願不吃飯，也不願意洗菜。
眼見孩子們處理不了這個問題，同事就挺身而出，積極引導熊孩子接受任務。她試圖從洗菜也是高尚的工作，也很有意義的角度出發，各種道理講盡，各種手段用盡，熊孩子仍然一副死豬不怕開水燙的架勢。最後仍然寧願不吃飯也不洗菜。
同事很沒有成就感，也很苦惱，問我應該怎樣對付這個熊孩子？
02
人生就是一所大學校，公司管理、教育孩子在本質上沒有什麼區別，都是與人打交道，都是希望通過努力使對方沿著正確的方向前進。
其理同，其法同。
既然是殊途同歸，那麼，把帶孩子的問題搞透徹了，公司管理也就迎刃而解了。既如此，我們就來談談帶孩子吧。
我說：該表揚的沒表揚，該批評的沒批評。
同事很驚訝：怎麼說？
我說：在這件事上，大人起碼犯了三個錯誤。
03
第一個錯誤是輸入了不正確的價值觀。
當我們先入為主，以自己的價值觀去判斷一件事情的時候，從一開始就錯了，後面再難回到正確的道路上。我們之所以想要引導熊孩子做他不喜歡的洗菜工作，完全是因為我們認為他是因洗菜低級而拒絕。其實，這只是我們大人的觀點，並非熊孩子的觀點。
對於孩子來說，他們涉世未深，不會在做什麼事上起很大的分別心，只要我們大人不去幹涉，他們基本會按照自己真實的喜好去做選擇。
當我們蒙查查的去做這種引導時，其實就給孩子灌輸了一種價值觀：原來，工作有高低貴賤之分，洗菜是低級工作，我們要努力去做更高級的工作，比如炒菜、切菜等。
這樣做的危害是孩子會因人為劃分的高低貴賤去選擇自己做的事情，而不是根據自己的愛好來做選擇，一輩子活在別人的定義中，要花很長時間才能從中走出，找到自我。
給一張原本純潔的白紙畫上了我們認為好看的圖案，還逼著白紙的主人喜歡它。
這是大人犯的第一個錯誤。
04
第二個錯誤是該表揚的沒表揚。
那位熊孩子，為了不遷就不合理的安排，為了遵守規則，選擇了不吃飯，這是一種很有擔當的行為，不僅不應該受到批評，而且應該受到表揚——他在為自己的行為負責。
人生是不斷選擇的過程，每一個人都想成為自己想要成為的那個人，但很少有人能夠大膽的站出來，勇敢的活成自己想要的樣子。我們中的大多數不得不在外部壓力下做出妥協，憋屈的活著。其根本，在於我們害怕為自己的行為負責。
既然害怕擔責，就需要從外界找一個權威或者藉口來支持自己行為的正當性。比如，開口就是“父母是這麼說的”，“領導說”，“老師說”等等。言下之意：我是按他們說的做，因此，即使犯錯，也是他們的責任，與我無關。
這是一種典型的奴才思維，明明沒人給自己上枷鎖，自己不是撒開腿趕緊跑，而是沒有命令不知道邁哪條腿，非得要從外面找個“主人”。物理上的枷鎖好打開，精神上的枷鎖不好去掉，除非自己決定好了對自己負責，否則沒人可以幫忙我們爭取自由。
我們沒有及時的表揚熊孩子的自我負責精神，相當於沒有鼓勵他做自己的主人。
這是大人犯的第二個錯誤。
05
第三個錯誤是該批評的沒批評。
被選出來的兩位小領導，拿著規則當令箭，執意安排熊孩子去做他不喜歡做的洗菜工作，造成衝突，結果以熊孩子接受懲罰不吃飯而告終。
遵守規則這個理由沒錯，如果以一般群眾的要求去衡量這兩位小領導，似乎也沒錯。可是，既然她們兩人競選的是團隊的頭，對她們的要求自然不能等同於一般的群眾。她們必須比一般群眾站得更高，看得更遠，處理問題更有藝術。
所謂的領導藝術，講的就是如何將一盤散沙般的群眾凝聚起來，把他們的最大潛能激發出來，形成合力，完成挑戰。
做領導，不懂藝術，把團隊的人逼得以不得不退出團隊為代價來捍衛自己的價值觀，方式太硬。此外，事情還沒開始，團隊就分崩離析，這相當於戰前減員，自己削弱自己的力量。僅憑這兩點，兩位小領導就應該受到批評。
領導領導，一方面要引領大家前進，另一方面要指導大家完成挑戰。以身作則的衝鋒在前，這是領導的引領職責；以智慧去應對一切困難，帶領大家完成不可能完成的任務，這是領導的指導職責。
兩位小領導，引領的職責相信是盡到了，但指導的職責卻很不合格。
06
熊孩子的出現，本來給兩位小領導創造了一個很好的鍛鍊機會，她們可以藉此學會如何處理在任何團隊都會遇到的“反斗星”的問題，從而提升自己的領導力。但她們把熊孩子當成麻煩，並沒有積極主動去應對挑戰，反而虛晃一槍，抬出規則這種死的東西，把熊孩子排除在遊戲外。這不是解決問題，這是逃避問題。
每個團隊，似乎都能找到不那麼“合作”，比較有個性的人。這些人往往思維獨特、擅長獨立思考，不僅不是麻煩，還是團隊裡的寶貝。關鍵看領導有沒有掌握魔法棒，能否把這些“頑劣”的人點化成團隊裡的骨幹。厲害的領導，會點石化金，平庸的領導，會把他們逼出團隊。
反觀大人，沒有及時的藉著這個機會，引導兩位小領導從更高的視野去看待這個熊孩子，更嚴重的是，我們沒有指出兩位小領導的思維侷限問題，錯過了一次幫助她們提升領導力的機會。
此外，我們在給兩位小領導授權時沒有清晰的告訴她們權利的範圍和界限：儘可能團結所有人，帶領大家共同參與，完成目標。
做任何事情，過程是關鍵，結果反倒不是那麼重要。我們卻往往做反了，過分強調結果，忽略孩子們在做事過程中的體驗。這些體驗，才是孩子們真正需要的。
這是大人犯的第三個錯誤。
07
當然，我們並不提倡以不吃飯作為違反規則的懲罰，對於孩子們制定的這個規則，我們需要判斷：少吃一頓是否會危害孩子的健康？如果會，就要插手去引導孩子改成另外的懲罰。假如不會，就別去操這個心，何不做好觀察者，笑看孩子們的表演。假如少吃一頓飯能學來對自己的行為負責的本領，這個學費豈不是很值？
此外，作為領導，並非所有的人都可以被團結起來，有時候，團隊裡就有專門唱反調的人。雖然領導的使命是團結絕大多數人，但如果有人機會給盡，還是油鹽不進，只能把他儘快清除出隊伍，以免拖團隊的後腿。
不過，我們也知道，那位熊孩子並不是這種人，他是因為抗拒被安排的工作而反對，並不是故意唱反調。身為領導，其實是有辦法處理好這個問題的，比如，他喜歡切菜，何不順其意，把他安排到切菜上？
至於擔心他切得不好的問題，一方面可以提要求，具體告訴他要切成什麼標準，另一方面，哪怕他確實切的差，但只要他有熱情，有動力，就可以給時間讓他逐漸成長，慢慢把這件事做好。領導不僅需要帶領大家幹活，還要盡到培養責任。
08
道相通，如果我們把孩子換成大人，上述的道理依然不變。因此，上述對熊孩子及兩位小領導的分析，同樣適用於公司管理。
能把孩子真正教好的人，管理起公司也是輕車熟路。真能把公司管理好的人，也可以把孩子教育好。
09
真正的教育，以及真正的管理，講的都是關於人的學問。研究人的學問最透徹的，莫過於心學。心學的真諦，用王陽明的四句教可一言以蔽之：無善無噁心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物。
這四句話大概是說：人的真心是無善無惡的，只是有了個人的私慾，才會給事物貼上好壞的標籤，因此亂做事。好在每個人都有良知，只要把個人的好惡去掉了，自然懂得如何正確的做事。
在四句教裡，評判善惡的標準是道，而不是個人好惡。所謂的真善，是指與道相同的行為，所謂的真惡，是指偏離道的行為。
這給我們提了個醒：我們在處理任何問題時，都不要有先入為主的觀念，切忌根據自己的好惡去亂貼標籤，而是要去掉自己的私心，把屁股挪開，心平氣和的從各個角度、各種立場去看待問題，平等的對待任何一方，哪怕這一方是讓我們特別討厭的。只有把這個前提工作做好了，才可能根據道的法則去做正確的事情。
試想，如果我們真做到了這點，還會處理不好熊孩子的問題？還會解決不了公司遇到的各種管理問題？
10
教育孩子也好，管理企業也罷，無非都是如何處理人心的問題，每個人都能做好。
我們每一個人，都有一顆心，這是老天給我們最大的財富和饋贈。我們只要保持這顆真心，就可以洞察人世間的一切，與大家同體，輕鬆搞定教育或企業管理的問題。
只是我們太貪心，拼命想要抓住一些真心不需要的東西，結果把真心給埋沒來了，因而痛苦、無助，找不到出路。
可見，並非我們做不到，而是我們不想做而已。
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