一問:企服認知
熊飛:我是這麼看的,我不知道別人怎麼看。但是從經緯的角度,包括我們投了這麼多2B公司,發展的都比較好。我覺得toB快到天亮了,我的看法是以下幾點。
第一、行業發展。我能看到這個行業付費能力越來越強,客戶需求越來越滿足,而且現在客戶越來越不需要教育,大家越來越主動地來購買。我能看到這個市場未來會非常好、非常大。
第二、市場規模。很多人可能會有一個疑問說,這個市場規模什麼的,大家總覺得2B嘛。比如說15年前,可能阿里、騰訊也是一個小規模的公司。我覺得一定要以未來的角度去看這個問題。其實,如果去看這個行業的變遷,現在我覺得科技這個行業,每一年數據量都在翻番,基本上10年就是1000倍。這就說明企業服務市場的體量,10年之後很有可能是現在的1000倍。
第三、數據的價值。10年之前的電商,大家覺得電商只是一個小份額的電商,但是現在電商早已跨越了傳統電商的範疇。所以,當你數據變成1000倍的時候,數據會變得越來越重要。大家從數據上發現問題、發現商業價值,就變成了一個常態,就像現在大家在商城上買東西變成常態一樣。
第四、透過現象看本質。我覺得做VC,或者做投資,或者是做創業,最本質是一模一樣的。就是說,我能不能找到一個別人還沒壟斷,或者別人沒有發現,但是事實上已經發生,而且未來10年會變成一個巨大趨勢的東西。
二問:閉環之難
張溪夢:比如說我們的客戶增長的閉環,其實說真心話,我覺得用戶需要一個增長的閉環,關鍵不是難,是很多的客戶和企業還沒去做。以前的話,增長閉環基本上都是建立在買量、廣告投放、獲客這種大的渠道運營和經營上面。
比如說社交的閉環。
社交的閉環,要建立在產品內,現在因為有了小程序這種媒介以後,它是應該出現在每一個企業內部的,我覺的很多企業都是剛開始做,現在還沒有把它跑得特別完善。
比如說產品的留存和轉化的閉環
產品的留存和轉化的這些環,在以前大家經營流量比較粗放,很多時候不太關注這些東西。比如說我們產品裡面哪些核心功能是真正讓用戶能回來,像以往的話,在硅谷裡互聯網公司,他們在很早期就會把這些東西分析清楚、想清楚,然後根據它來不斷地打造。國內的話,有的時候停留在DAU、MAU上,就是一些訪問數量上,一些流量型的指標,以前我工作的環境被他們稱之為虛榮指標直接驅動商品。所以,這個增長體系整個是沒有建立的。
比如說內容的閉環
我覺得比較難的是內容的那些閉環,其實國內也有很多互聯網好的企業在做,但是真正有規模的企業,這方面確實不能忽略。因為這些內容運營能幫你持續地帶來自然增長的新用戶,這個是比較難做的,因為這裡面涉及到你自己要有內容的創意,並且持續地對自己的用戶進行經營。
產品內部細節把控
現在很多企業可能還沒有做的特別完善,就是對產品內很多細節的把控。這些細小的點,不斷地優化,就能提高產品整體的增長性和轉化效率。我覺得國內的公司有的時候沒有花太多的時間,或者還沒有意識到。
其實大家想一想,比如說每一次迭代,都能產生2%、5%的優化,如果是持續的迭代,每個人每週、每兩週都做一次的話,最後累計項會產生70%、80%的變化。比如說我們有一個客戶,我們現在基本上每兩週要請他去公司裡面給我們做分享,這週一他來我們公司全體大會,他分享他從2017年開始知道有這些增長環,他就花了3個月去做。然後,他通過6個月的時間,就把新增的獲客效率提高了70%,這是我們客戶給我們的分享。同時他的的團隊因為看到了效果,也開始在內部組織了一些簡單的重構,而且把他的產品研發和運營相對都打通了。我覺得這個是實踐——結果——再實踐的過程。
三問:模式發展之變
熊飛:我個人覺得跟這個大環境也很大的關係。
第一、流量獲取。“春江水暖鴨先知”,其實流量,現在是越來越貴,基本上已經是大家的緊箍咒了。
第二、客戶認知。我覺得從客戶來說,其實他的品味越來越高,尤其是一二三線城市的這些客戶。
所以說,一方面你流量獲進來之後,你能不能高效地進行商業的轉化流量,變的非常重要的。另外方面,他來了之後,你能不能更高效地給他他想要的東西,也變得越來越重要。
我覺得有一點像可能10年、20年前開餐館,那時是個餐館就可盈利,可是現在你可能就得開一個有情調有品質的餐廳了,就得做得更好,確實有點這樣的感覺。
張溪夢:以前流量非常便宜,運營非常粗放,拉完量就變現、轉化就能獲得很快速地增長,流失一些客戶是沒有關係的。
1、以客戶為核心。看今天,確確實實需要得到客戶對服務、體驗的認可。以客戶為核心、體驗為核心的,體驗好了,自然就會有傳播、增長。
大約十多年以前的美國,做類似數據分析工作,需要花很多人力、時間。比如說得招前端工程師去埋點,產品經理得懂這些。然後,還有數據工程師去做數據的轉化流(數據庫的工作),分析師得做報表,老闆和管理者得跟分析師一塊來解讀這些數據。整個流程需要四五組人的參與,同時工具都是自己建,自己搭。
但今天我們可以通過技術平臺,數據抽象、模型、人工智能的一些分析方法,基本都變成了一個產品,把前面這四五組人需要參加的流程,變成一兩組人就可以解決了。
2、2B缺人才。另外一個角度講,我覺得在經濟大環境有需求的情況下,要通過技術和產品為客戶進行賦能,很大的一個缺口就是人才,這些人才要知道如何能夠利用技術和產品,去解決供求關係的不平衡。
3、創業者與客戶共同成長。創業者還得和客戶一起來配合做一些工作。比如說客戶要需要理解什麼叫增長的理論體系,不要認為產品一拍,結果就出來。其實是要迭代的、優化的,甚至要從一些很小的點上去優化和迭代。而這些看起來好像沒有什麼太大價值的小點,積累出來,比如說幾個月、甚至半年積累,會看到巨大差異。
四問:融資快慢之爭
熊飛:我是這麼看的,我覺得短期資本市場是投票機,長期客戶價值才是稱重機。
第一、發展的好才能融的好。過去這3年,很多人的觀點就是說一個公司融的好就是發展的好,但是事實真的是反過來,我覺得只有發展的好才能融的好,而且所謂的融資只是發展的一種手段。
其實我覺得不論是市面上哪一家的一線資金,大家看一個公司的時候,過去的融資歷史只是一個指標而已,或者只是我們需要了解的一個背景信息而已,並不作為我們是否投資一家公司的一個標準,我們反而是說會把這些增長、客戶價值、滿意度、復購各種東西作為一些核心的點,這是我想說的第一個。
第二、2B更需要時間。我覺得2B可能跟2C還挺不一樣的,這個其實也是我想提到的。2C很多時候是可以買到流量的,是可以買到客戶的,而且這個時間週期比較短,往往是需要靠錢來砸出這個行業的領先優勢。但是,2B我覺得是完全不一樣的故事,2B裡面的標杆客戶並不是說我砸錢就能拿到的客戶,而是要真刀真槍,靠的是產品,就好像一個飛機發動機一樣,我並不是因為這個飛機發動機便宜或者是我補貼了我買一個發動機,而是要看這個發動機的可靠性究竟能不能滿足。所以,我覺得做2B是更加需要時間的,
第三、繼續看好SaaS。我們非常看好SaaS這個大方向,因為只有SaaS是能夠讓成長型公司快速使用、快速的產生價值,而且能夠快速的迭代。所以,我們賭的是一個5-10年的大概率。
張溪夢:B2B是一個需要好好積累的業務,創始團隊要做好很長時間的奮鬥準備。當初創業的之初,我們從美國回來,把家全都搬回來了,而且我越來越熱愛ToB這個市場,熱愛我們的客戶還有我們這些人,儘管可能我們會走一些彎路我們也犯很多錯誤,但是:
第一、我們要一直很堅定。
第二、我們要努力去把以前沒能做好的東西做好了。
第三,我們要有耐心,希望能和我們的客戶一起來成長。
剩的就是時間了。不是一個3年、5年的事兒,這是我個人的認知。
今天來看我覺得是正確的,市場有很多正確的客戶,還有很多正確的朋友,好多人其實都認識我們很長時間了,我們真得都挺感激的,但是我老是覺得自己沒有做得更好,有的時候就很焦慮、很鬱悶。
五問:組織與文化建設
張溪夢:我是一個做技術出身的,在硅谷裡工作的時間比較長,回國以後,這是我第一次正式的創業,這3年多,特別是最近這1年多,我對組織和對人的認知和以前完全不一樣,這是因為趟了一些坑,犯了一些錯誤。
以前是唯生產力論,現在是成長的心態
以前非常專注結果,產品是不是出來了?客戶是不是獲得了?是不是上線了?銷售線索是不是出來的?用戶是不是滿意了?但是,今天我來看的話,真正一家企業的成長是其內部的員工必須要成長,創始團隊也需要成長。組織要發展,員工的能力要增加,同時每個人之間還要增加協同、增加溝通,要朝著願景去努力服務,一步一步紮紮實實的走下去。
而這些更深厚的鏈接,組織的能力與協同、人與人之間的信任,以及真正以客戶為中心的服務態度,是需要時間來打造,需要我們所有的管理者或者是每一個人都需要提高這種認知的,並且付諸行動。我覺得最大的錯誤就是之前對這件事情的認知沒有那麼深。
我們公司的文化裡面,今年強化要具備成長的心態,因為我們公司的名字叫成長,英文叫Growing,現在成長的心態是我們公司的一個核心文化。
熊飛:我覺得B輪左右公司最大的挑戰有兩個:
第一、團隊能否達到想要的結果?基本上可能A輪的公司,30、50個人,兩三個聯合創始人、三四個聯合創始人基本上也都能盯著了,但是到了B輪的公司,可能一兩百人再往上的,創始人就變成你無法通過自己去觸達的結果了。那怎麼建立組織,使得團隊能幫你達到期望,這就變成了所說的B輪是一個分水嶺,這是我想說的第一個。
第二、願景的傳遞挑戰。公司30、40個人的時候,你可能3、5個核心團隊或者是7、8個核心團隊,因為基本上人都能每天見到,而且最少的一些核心團隊大家也是耳濡目染,所以那個時候不太能存在比如說願景、文化的問題,但是基本B輪以後,說實話,每個人平均見過聯合創始人的時間是指數級在下降的。但是創始人既要通過團隊來實現目標,但交流又比較少,那這個時候文化、價值觀就顯得特別重要。
一方面能不能把客戶為中心真的灌輸到每個人的心裡?這是你在不在,團隊都以客戶為中心。另一方面,團隊要發自內心是不是有這樣的想法,說我要做到最好。就像剛剛提到的成長的心態,還是說我做個60分,曬個網就撤退了。
所以,我覺得B輪前後遇到的所有問題,可能核心的動力是來自於這兩點。
六問:國外對標之惑
熊飛:我覺得方向的正確並不代表戰術的正確,戰略上要模仿,戰術上不能模仿。
為什麼戰略上能模仿?因為企業就有這麼一個需求。比如說企業有人力的需求、銷售的需求、客服的需求、增長運營的需求。所以,戰略上,美國出現了這些公司,中國一定也會出現這種公司,這是完全沒有錯的。所以,去模仿它是非常正確的,這必然會出現。
但戰術上為什麼不能模仿?因為中美文化的差異很大。比如說美國地廣人稀,很多時候,我舉個例子,比如說營銷自動化。其實在美國是一個特別大行其道的行業,但中國目前發展並不好。
其實,我覺得現在的公眾號就是營銷自動化,只是形成不同。因為中國沒有郵件營銷的基礎,也沒有那麼多官網的基礎。所以,在美國那個時候,因為有郵件、官網,它很早的時候就有了營銷自動化。但是中國是既沒有營銷,又沒有官網,過去人和企業是沒有鏈接的。現在來看,微信的鏈接太強了,大家都去開公眾號了。所以你看到微信做營銷自動化,微信它起來的很快。
此處我就不展開了。我想說的是戰略上要模仿,但是戰術上要因地制宜。然後根據中國科技的現狀,你的客戶有客戶場景的現狀,去找出正確的方面去滿足它。
七問:SaaS產品之困
張溪夢:產品和客戶驅動。我覺得未來的世界是一個技術和產品驅動的世界。因為只有這樣的話,才能把整個人參與的很多流程慢慢自動化掉,變成一個成本更低、服務更廣、價值看得更快的一個體系。而SaaS產品,本質上來說它應該是產品和客戶驅動的。
用戶的需求取捨。另外一點,用戶的需求是五花八門的。想要未來產生更多的價值,就需要創始人也好、產品經理也好、對真正客戶的痛點有深入的理解,而不是客戶提出來的解決方案就完全一個個照做。因為客戶一般對他業務場景的痛點,他的業務目標是非常清晰的。但是往往客戶提出來的解決方案,不一定是最有效率的一個解決方法。這是在過去軟件開發歷史上已經呈現好多案例了。
抽象商業模型。我個人認為SaaS軟件產品最重要的一點,就是如何從那麼多的用戶需求裡面,抽象沉澱出來最能解決它的商業問題,產生價值的那些東西,把它做到極致。同時,讓用戶不要在一些邊緣性的東西浪費太多時間。
模型可複製。最後一點,回到企業本身來說的話,企業本身未來的商業模式也要可複製。假設GrowingIO是一個完全遵循,或者一個完全定製化開發的一家公司的話,那麼持續發展的可能性也許會底一些。所以說,我覺得還是應該以產品力為基礎,用戶的需求滿足,真正的業務需求滿足為核心來進行運作。
八問:服務與諮詢
張溪夢:學習有成本。無論是什麼軟件,無論何種用戶,學習都是有一定成本的,這個已經被歷史潛在證明了。今天我們有一個叫客戶成功的體系,以及我們分析師諮詢服務,包括我們的一些技術實施。實際上,他們是用技術在背後驅動,很快速地幫助客戶,能持續地開發價值,這是我們想去做諮詢的一個核心。
經驗不夠。我們為什麼要去做教育培訓,其實,我今天在創業3年多的時間裡面,我發現可能用戶的價值如何落地做的並不好,不是說能力不行,而是經驗不夠,這就需要不斷的去做諮詢,做培訓。
所以我們就需要迅速地把這些知識告訴我們的客戶。但是一經告訴他們以後,咱們國內的這些用戶的學習能力非常強,他立刻以此為種子就可以迭代轉起來,我相信未來SaaS服務模式會越來越輕的。但是,在現在這個階段諮詢和服務是需要去做的,這是我的一些簡單的認知。
更快實現價值。最後一點核心,還是為了它更快實現價值,所以我們才組合了服務諮詢、技術服務諮詢,再加上我們培訓的機制,這是客戶給我們提出來的要求。
熊飛:我補充一下,關於培訓和服務。
其實這個核心是為了軟件的成功。我覺得這點就是看大家的初心是怎麼樣。有些公司是隻賣培訓和服務的,如果只賣培訓和服務,我認為VC對這種商業模式也不會感興趣,也沒有這麼多一線VC願意投資。我們去提供培訓+服務,其實本質上是為了大家能把軟件用起來。
完美和現實的平衡。我覺得任何事情是一個完美和現實的平衡。沒有極端的完美,也沒有極端的現實。因為極端的完美是需要付出代價的。所以,我覺得SaaS,或者像我們這種產品化的產品,要用合適的價格去給予、提供過去定製化方案5倍、10倍的價值。要不然就是說,我給你提供同樣的價值,但是我的價格是1/3-1/5,沒有人能夠抵抗這樣的誘惑。
九問:行業影響之廣
張溪夢:這是一個很大的問題,但是我對數據還有人工智能等技術是有信仰的,這些信仰是我出來創業的一個核心原因。
趨勢不可逆。未來的世界裡,數據分析、人工智能必然會變成一個常態,每家公司、每家企業都需要具備的能力。因為我們每一個客戶的需求在不斷升級,而這種需求也在不斷的個性化,想去滿足那麼多人的需求,本質上是不可能用人力(手工)來完成的,需要的是技術。數據智能、人工智能去替代很多低級、重複的工作這個趨勢不可逆,並且在中國的發展的速度甚至會比美國還快
工作自動化。另外一點,技術的發展、智能的發揮,不是要消滅工作,而是讓某些工作慢慢自動化,解放人去享受更多的服務。這種服務未來也是讓技術產生的,也是通過智能的方式來產生的,我想數據和數據分析能起到一定的效果。
熊飛:我覺得變化是,大家做事情會比原來幾十倍效率的提高。現在一個網站的運營,可能要有幾百個運營的人,其中很多的運營策略都要靠人腦來判斷,然後來做決策,做收集數據,非常複雜。
未來有可能變成幾十個人就把這些運營的活給幹了。所以,我覺得未來的互聯網公司也會變得越來越小。我們現在看到的很多互聯網公司,動輒上市也要幾萬人,至少是大幾千人。我會覺得10年之後,因為有中國賦能型公司的出現,一定會有千把人規模的互聯網公司上市的出現。
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