在創業過程中，創始人要和自己相信的使命活成一體，因為創業本身就是一個“聞思修，信願行”的過程，正是這個過程，把你修煉成一個更好的人，定義你是誰。
——潘江雪
授課老師 |潘江雪真愛夢想公益基金會發起人、理事長
愛無價，但愛有成本。所以，好公益，也應該像商業一樣追求效率。你需要兼具一顆柔軟的公益心、一顆強健的大腦，將商業的高效注入公益組織運作中。
真愛夢想作為一個公募基金會，法律規定我們每一年要花掉前一年所募集的全部資金的70%。這也就意味著，每到新的一年我們都要像一個新的創業者，一切歸零，重新開始。每一年我們都要對自己說，打怪，升級，活下去，不僅要活下去，還要活得優雅。
其實，公益機構不像商業機構，它無法跟捐贈人進行對等的價值交換，甚至要打交道的主體從個人，到企業，到老師，志願者，校長，政府…
如何平衡處理如此複雜的關係？
這一路成長，我覺得真愛夢想做對了三件事：
使命驅動
跨界賦能
極致透明
使命驅動戰略
你的初心，形成企業使命了嗎？
使命和戰略，一點用都沒有？
在一次創業者的小組討論中，我發現不同創業階段的創業者，對“使命”和“戰略”的理解是不同的
反對者：
一個年輕的80後創業者說，
“使命和戰略對我一點用沒有，因為我在不到2年的時間，已經更換了兩條產品線，我服務的是不同的客戶，提供的是不同的產品，滿足的是不同的需求。”
“使命對我有啥用啊？能活下來才是硬道理。”
概念混亂者：
有一些年輕的創業者說，
“最開始我創業的時候是有初心的，有情懷的。可是我的企業現在已經三、五千人了，在短短的幾年時間裡，那些人跟我的初心能一樣嗎？而且最重要的是，我當初創業的三、五個合夥人都走了，初心在哪裡？使命對於我們這個機構到底有什麼用？”
矛盾者：
第三種聲音更為尖銳，
“我是有使命的，我的使命就貼在我們辦公室裡面，全體同事都知道，可是我的投資人要求我提供季報，季報就連著我的KPI，那我要完成KPI，我就要做跟使命不符的事情，那使命和KPI誰重要呢？”
大家誰也得不出個結論。但這時，國內一位頂尖的投資者評議道：
“你們連這個問題都沒想清，我肯定不投資”。
使命到底有什麼用？
這些“坑”要注意
作為一個公益創業者，其實我學到的第一課就是這四個字，使命為先。如何找到使命？如何讓使命驅動企業戰略，以下是關鍵步驟：
1. 使命從哪裡來？
a. 使命源自內心的觸動
使命往往是源自於創始人的初心。你曾經被打動的那個地方，就意味著你被揀選了。所以你要知道，使命就是使徒的任務。
所以我想一個人生命中最大的幸運，莫過於在他還年富力強的時候，發現了自己的使命。
b. 探尋真正的內心驅動力
僅有那份感動是不夠的，你必須往下再去探求，探求你真正要去行動的內心驅動力是什麼。
探尋不夠深，做的事情就會很淺，就會“忘了初心”。
比如說我，曾兩次與死神擦肩而過。為什麼這樣的意外總是會發生在我身上？後來我去學了佛法，經過深刻探尋之後，我得出了以下內驅力：
佛教信仰——人與人之間是普遍相連的
幫助自助之人——讓善良的孩子感受到愛，變成更好的人
幫助社會進步——回到教育和人的啟蒙
2. 校驗核對
你要知道，企業的成功不取決於創始人，取決於cohorts（核心團隊）。
所以你需要把創始人的初心，在組織核心成員中不斷提煉、核對、校驗，最後達成組織共識（最大公約數）。
我們的使命是發展素養教育，促進教育均衡。
3. 由使命推導出願景和價值觀，再推導出戰略。
願景：我要到哪去
價值觀：處事原則
首先，價值觀會幫你篩選人。
大家千萬別以為價值觀是一個虛的東西，企業中所有的矛盾，看起來表層是因為我們的產品服務不到位，關懷培養不到位，但底層都是價值觀沒有核對過，彼此不理解所造成了誤會，所以很多創業最終是一場誤會。
其次，使命如何驅動戰略？我的工具是三圈理論，詳細如下：
這過程中，有幾個坑，你千萬要注意：
a. 缺少長期支持
在創業的過程中，往往會遇到很多陷阱，比如沒有長期的支持，做了一半，沒有後續的支持，死了。
b. 缺少能力
可能有人給你錢，要做的事也符合你的使命，但是始終沒有正確的、解決問題的人到你身邊來。
c. 缺少使命
在創業的過程中最重要的，最大的陷阱，叫有損健康的甜點。
什麼意思？就是有錢來了，對於我們公益組織來說往往是政府撥款給你，讓你做一些他想完成的目標，可是這個任務跟你的使命不相關。
但是錢來了，要不要做，很糾結。
在商業機構就是這樣，有風投找你了，要你去做一個風口上的事，最後風停了，企業也死了。
比如共享單車，這個概念最火的時候，行業中有80多家企業都在做共享單車。
那是什麼驅動了它的創始人呢？今天這些共享單車的企業結果又是怎樣呢？
所以這是一個非常大的風險和陷阱，我們不要跟著風口跑。使命是幹嘛的？使命就是那個定海神針。一個人只有做真正自己相信的事情，他才能做得好。
那麼，你的初心是什麼，你對它的探尋夠深刻嗎？最後形成你企業的使命了嗎？現在就是你的反思時刻。
如何處理複雜關係，實現使命？
反覆錘鍊核心客戶，推動跨界賦能
你的客戶是誰？
對焦核心客戶，構建客戶反饋閉環
一家做公益的要想獲得持續的捐贈和奉獻，跟商業機構獲得持續的投資一樣，我們需要構建一個可以拿到客戶反饋的閉環，然後持續不斷地去提供解決方案，去優化產品和服務。
定位不同的核心客戶，提供的服務鏈完全不一樣。比如我們就經歷過找客戶的三個階段：
1.0 服務孩子
很長一段時間以來，我們一直默認，捐贈人捐錢的目的就是為了讓孩子產生變化，既然受益人是孩子——孩子就是我們的客戶。於是真愛夢想提供了一套硬件，將夢想中心教室嵌入了鄉村學校。
有了夢想中心，我們還有中國教育改革的先行者，華東師範大學課程研究所所長崔允漷老師打造的夢想課程。
聽起來要素配置齊備了？可是問題是沒有反饋，學生上了課沒有？上得怎麼樣？學生有什麼變化？傳統公益的捐助形式形不成閉環。
2.0 服務老師
所以我們就想，問題出在哪兒？學生是我們的用戶，但是我們直接服務的群體是老師。
為什麼要服務老師？
大概在六年前我們做過一次《中國教師身心健康》的調研，我們觀察到中國教師，尤其是鄉村教師的職業倦怠來得非常快，由於缺少外部的學習機會，視野受限，不到三年絕大部分教師就倦怠了。
於是我們想出了一整套比較完整的素養教育培訓，將我們的理念傳遞給老師，只有認可我們的課程設置，他們才會用心栽培孩子。
然後，我們還建立了一套線上教師交互平臺“夢想盒子”，讓老師們更方便地在線上交流，同時我們也從中獲得反饋。
但是還是遇到了困難，干預力度不夠。
很多老師告訴我們，他們在跟我們一起上夢想課程時都像做地下工作，需要悄悄地幹，不能讓校長知道。
所以我們後來發現，如果我們要去影響到孩子，這個影響鏈是如此之長，不止是一線的老師，還要獲得校長，以及管校長的人，比如教育局局長這些人的全力支持。
3.0 服務教育者
因此我們發現，政府也是有需求的，需要你的助拳，幫它達成政績。
所以，核心客戶需要反覆地去錘鍊。當我們以校長、老師、局長等整個教育者為核心客戶時，最終讓反饋效果——看得見。
如今，我們實現了教育公益產品的規模化發展，找到了一個線下的S2B2C的解決模式，將效果可視化、形成了閉環。
反思及建議
在此，各位創業者可以反思一下，你的產業鏈中所有的利益相關方，哪些是你的核心客戶？你今天提供的產品和服務，真的打準了他們的需求嗎？你又應該如何去迭代你的產品和服務呢？
關於這個方面，我來給大家提三個建議：
始終要以你的用戶為導向，形成用戶正向反饋閉環；
一定要找到一個可以標準化、大規模複製、效率最高的方式，來提供你的產品和服務；
使命驅動，解決方案的迭代始終圍繞著使命。
如何讓多個利益主體形成合力？
跨界賦能，產生蝴蝶效應
與企業相比，公益機構要解決的社會問題更加複雜、深遠，需要調動大量的社會資源。
相信很多to-B的企業也深有同感，推進過程中由於利益主體訴求不同，非常影響決策與執行。
在這樣複雜的利益關係的網中間，如何讓大家能夠形成一個借力或合力？形成蝴蝶效應，或者說得直觀一點，把一顆子彈打出核彈的效果？
在這些利益關係裡，企業往往看到股東、客戶、員工。但公益組織要看到更多，要讓需要打交道的所有關聯方形成協同與合力。真愛夢想的核心做法就是切中痛點，跨界賦能。
1. 政府痛點——沒人提供服務
首先要建立起與政府的合作關係，把他拉進我們的公益服務體系中來，讓他成為不可或缺的一環。
這就需要你去敏銳地體察政府的痛點是什麼。
比如說在教育領域，教育局局長關注的是這個地區教育是否均衡——整體教育質量是否公平和優質。
傳統意義上，政府全預算撥款給鄉村學校，基本費用是夠了，但是如果想提升質量，實現教育均衡，那是遠遠不夠的，因此政府還開放了一些民辦教育的口子。
《民辦教育促進法》規定，在義務教育階段，民辦教育必須是非盈利的。在這種情況下，企業投入到三、四、五、六線城鎮做義務教育階段的民辦學校是不現實的，沒有價值交換。
所以這就是個痛點，沒人提供服務。
洞察：跟政府打交道核心也是人
政府也是由一個一個像你我一樣的人構成的，所以要處理的政府關係，其實就是處理人和人之間的關係。
方法論-1：善意為本。 你用什麼來影響決策者？首先，每一個政府官員都想做好份內工作，而我們是過來幫忙不添亂的，所以我們用善意來跟他們構建了最基礎的信任。
方法論-2：功不在我。第二點，因為我是一個公益組織，所以我們有一種非常明顯的心態——我不要你的錢、不要你的回報，功不在我，這個非常非常重要。
2. 教育者痛點——生存狀態倦怠
前面我也說了，老師易陷入職業倦怠。所以怎麼辦？給他更多的方法技能，讓他去上好語文、上好數學，然後你用成績來測試，是這樣嗎？
洞察：需要改變老師教課的動機
我們為這樣的一線教育工作者，建立一個多層次的教育陪伴體系。把給老師的培訓變成是對他真心的陪伴，從給他教育技術和技能，變成對他德行的提升。
所以如何讓老師從不停地給學生灌輸知識、考高分、拿到KPI檢測、拿獎金，變成是——我願意成為孩子身邊的那個陪伴者，激發出他想學的求知慾，這是完全不同的技術，也是完全不同的認知。
3. 捐贈人痛點——不信任慈善機構
2008出了一個郭美美，砸了整個慈善行業的信譽。中國的捐贈人普遍覺得不知道錢怎麼花的，不知道效果如何。真愛夢想就從那個時候開始，學著如何去面對充滿著質疑的捐贈人。
除了給他看得見的、可感知的改變，還有兩個小辦法。
方法論1- 參與。你必須創造一些機會，讓捐贈人能夠參與到你的項目裡，讓他收穫成就感和意義感。
方法論2- 美譽度。透過公益，幫助他們去提升企業的品牌美譽度。
例如我們跟安踏的合作。安踏在認識真愛夢想之前也一直在做公益，但主要的公益方式是捐贈運動器材和設備，給那些偏遠地區的孩子和老師。
建立合作以後，我們跟安踏一起開發了一個特別有趣的、老師和孩子們都非常喜愛的新型體育課程，安踏所有高管都參加過這些課程的活動，他們甚至全家大人孩子一起去參加我們的慈善公益夏令營。
結論：
總之，只有真正地體察到核心客戶的痛點，提供對方需要的服務，然後透過這三個不同的利益相關方，實現他們之間跨界賦能，才能最終形成合力，讓子彈變核彈。
公益機構要如何一直活下去？
極致透明，達至無條件的信任
如何打造一種機制，去保障產品服務合力的可持續性？極致透明的機制，達至無條件的信任。
對於公益組織來講，捐贈人、收益人不一致，導致了信息的不對稱，所以需要透明。我們對透明的追求也是一個持續迭代的過程。詳細如下：
信任是無價的。只有收支公開、結果公開、過程公開，才是真正高品質的透明。
所以企業也可以通過不斷地追求，達到極致的透明，來塑造極致的信任。
總結與反思
2007年，我寫下了自己的墓誌銘，做了人生最重要的一次轉型，放棄百萬年薪轉做公益，際遇中的一切看似偶然，實際上都是必然的，而發生的一切，無論甘苦，都是恩典，它讓你知道你是誰，知道怎樣去用你的命。
我們正經歷經濟寒冬，更需要深耕使命，重新發現使命、鞏固信心，真正和那些在快速發展過程中被掩蓋的、被忽視的問題來一次迭代和修正。
創始人要做的是——跟你所相信的使命活成一體。創業本身就是一個“聞思修，信願行”的過程，而正是這樣的過程，讓你自己修煉成一個更好的人，或者說，用這樣的方式，來定義你是誰。（完）
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