品牌去消費者中心化
品牌經常談論以消費者為中心，但實際上，大多數業務並沒有以消費者為核心建立起來。僅僅任命一名首席客戶官並希望剩下的都水到渠成，這在2019年是行不通的。
今年早些時候Marketing Week與MIQ合作的調研表明，雖然42.4%的營銷人員認為他們的機構應該圍繞消費者構建（這個比例在受訪者中佔最大），但目前只有5.8%的業務實際上是這樣開展的。大多數的營銷部門不是以產品為中心，就是以營銷準則為中心構建的。
或許更讓人擔憂的現實是，在實現以消費者為導向的目標和受消費者洞察驅動時，營銷人員對自己的評價僅為5分中的3.1分，而對於捕捉單一消費者觀點的能力，他們只打了2.8分。
為了推動以消費者為主導的思維，首席營銷官（CMO）更多的被首席客戶官（CCO）所取代。招聘諮詢公司Talecco的研究顯示，在2014-2017年間，英國公司CCO的數量從14漲到了90。其中46%是在過去12個月中被任命的。但是僅靠這個只是掩蓋問題。
營銷人員一直代表「客戶的聲音」，但對他們來說，要真正地實現這一目標，業務必須以一種方式構建，這種方式使所有職能部門能夠協調合作——無論是CMO還是CCO處在核心位置都不重要。
消費者需求在快速的變化中，所以機構必須以這種方式組建：即能夠快速響應和快速適應。擁有完全不同的團隊而它們互不交流，或是團隊圍繞不同的目標組建，都無法實現這點。
而且有跡象表明這正成為一個問題，畢馬威（KPMG）的最新消費者體驗研究顯示，在過去一年裡，品牌明顯缺乏對於消費者體驗的提升，部分原因是業務在內部並未建立起來，不能響應他們所處的這個急速變化的環境。
就提升消費者體驗而言，前100強品牌平均得分為7.13（滿分10分），相對去年僅提升了0.7%，但是這個增長還不是來源於頂端的品牌，他們的分數持平，這個增長受下端的品牌驅動，是它們拉高了平均水平。
營銷人員對於消費者體驗的高度關注並沒有減弱的跡象，但是如果品牌真的想要達到消費者的期望就需要更接近他們，這樣不僅能夠做出反應同時也能預測他們想要什麼。2019年不關注這一點的品牌將會很快被超越。
代理公司四面受敵
撇開長期以來對於比稿太費錢又太費時的抱怨不談，諮詢公司的興起以及廣告業務內部化（in-housing）趨勢正給代理公司敲響警鐘。
更糟的是，代理不太透明的計費模式看似接近崩潰，而同時大型代理公司中缺乏經驗的員工對於新溝通渠道缺乏專業度，也讓客戶明顯不滿。
根據世界廣告主聯合會（WFA）的一項研究，客戶們給它們目前登記在庫的代理公司只打了5.7分，而滿分10分才與目標契合。代理們自身則相信情況更糟，按照目前的配置只能得到5.2分。
目前主導的模式是「市場部單獨管理多個代理公司」，這個模式被81%的主要品牌所採用；其次是「一家綜合性代理公司主導」，被44%的品牌採用；另外還有39%的品牌選擇「同一控股公司旗下的各專門代理公司」。然而這些數字表明，廣告主在他們業務的不同領域採用不同的模式，情況正變得複雜。
諸如利潤的壓力，數字廣告的興起以及對於媒體透明度的擔憂等因素，導致許多主要的品牌領域的選擇了廣告業務內部化（in-house），至少在某些方面是如此。
樂高、Spotify等品牌正組建內部創意團隊，其他品牌諸如本田則將內容創造內部化。當然也有一些品牌正試圖使廣告內部化項目獲得成功。
即使品牌不做廣告業務內部化，他們也在組建比此前更具綜合性的專門代理團隊，在英國O2公司，媒體、公關、廣告和CRM機構現在每週有三天都聚在同一地點。像聯合利華和寶潔等也要求跨代理公司的團隊合作。
這一轉變並未被代理公司們忽視，舉例來說，英國獨立廣告傳播集團 Engine Group放棄了旗下創意公司 WCRS和CRM 代理機構 Partners Andrew Aldridge，這一舉動是朝著一種跨學科、能更好整合其能力（同時也是減少花費）的集成模式邁進的。WPP同樣通過合併VML、揚羅必凱、偉門以及智威湯遜，也在試圖簡化它的產品，儘管還有更多工作要做。據CEOMark Read 稱，WPP控股集團正著手實施一項為期三年的「激進發展」戰略，希望它能簡化業務並利用「市場變化的機遇」。
當然，未來代理模式會變成怎樣取決於品牌、它自身的策略、內在能力和KPI考核。永遠都不會有一勞永逸的解決方式。但這樣複雜的局面不能繼續下去，它既不適用於品牌，也不適用於代理公司。代理公司將需要以新的思維方式加入進來，並向品牌證明自己的價值，不然就只能看著它們的業務流向策略諮詢機構，或是直接在執行過程中轉向Facebook和Google等媒體所有者。
作者：Lucy Tesseras & Sarah Vizard
翻譯：Chuan
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