陳良智 平安健康市場推廣總監

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很多企業現在已經逐漸意識到了數據積累的重要性，如果數據不打通，那麼不同階段的數據就無法建立聯繫，那麼企業就難以看到用戶的變化趨勢，無法瞭解消費者對產品的真實需求。「品效結合」可以幫企業控制或統計各個渠道對最終效果的貢獻值，但是很少由企業可以真正做到這一點，他們將效果和品牌放到了對立面，產生這個問題很重要的原因就是在品牌渠道和監測渠道上缺少了數據統計的環節。但現在我們可以找到量化品牌的邏輯，用清晰的數據把控最終的效果，明確判斷每分錢預算可以帶來的增量是多少，清晰地統計出獲客成本和投產情況。

數據和技術在營銷層面的應用

問：首先請您簡單介紹一下過往的經歷，這麼多年做數字營銷的經驗和看法？

陳良智：

從我個人的經驗來看，這十年以來，數字營銷的核心理念並沒有發生很大的變化。以前我們通過數字營銷為汽車廠商提供銷售線索，但是當時市場比較混亂，監測環節和數據環節都沒有明確的邏輯和規則，那時也出現了很多業界知名的數字營銷公司，但是混亂的市場帶來了一個很大的問題，在曝光量、註冊量、線索量、成交量等方面出現了大量的造假現象。

十年前，我接觸到的MarTech數字營銷是用藉助DSP平臺實現RTB實時競價推送。從國外的理念上看，這個手段是非常科學和乾淨的，只不過早期國內由於商業化競爭，在廣告主和代理公司這些環節中出現了一些問題。廣告主制定的KPI考核很苛刻，希望它越來越高，但是作為營銷工作者，其實知道它是有瓶頸的。不同的行業、產品、銷售、廣告創意，最終可以帶來的銷售線索的轉化一定是不一樣的。

目標市場在一定時間內的潛在消費者數量是一定的，而能觸達到潛在消費者的比例是相對固定的，通過計算大概就可以知道現在能觸達到的意向客戶有多少。但如果要從KPI往前推，營銷公司知道很難做到，那就會採用一些特殊手段。比如廣告主的KPI要求是每個20萬元SUV的銷售線索，線索成本是150元，而營銷公司需要通過比稿競標，只有可以達到這個KPI的公司才可以獲得這單生意。那為了獲得這單生意，就會採用一些特殊手段。

目前我看到了一些新的MarTech技術，包括大數據、智能算法、DMP數據庫等，其實這些手段解決的核心問題就是，如何在數字營銷領域中運用企業的數據找到目標客戶。而以前的數據營銷多是利用外部的數據。那麼這十年中最大的變化是什麼？我覺得就是企業自己的廣告主變得更專業了，企業從很多數據公司、諮詢公司或廣告公司引入了很多有專業能力的人，使得企業廣告主和第三方溝通的障礙減少了，溝通的水平提高了一個層次。

媒體方、代理公司、電商平臺都有自己的大數據，但是這些大數據都是基於第三方平臺，而不是基於企業立場的。企業是最瞭解自己消費者的，而其他平臺上的用戶標籤、積累的用戶數據都只是相對性的，與企業所處的行業或品類相對比較靠近，但是距離企業自己真實的消費群體還有一定的距離。

我們有兩種方式可以讓企業數據共享兩地。第一種方式是第三方公司在企業的網站或產品上布碼，根據這些數據再進行分析。但這是一件非常危險的行為。企業不可能把自己所有的用戶數據讓一個第三方全部知曉，如果第三方把這些數據拿去變現或其他行為都是很可怕的。尤其像金融公司，別說布碼了，所有外發的郵件信息，如果涉及到敏感數據，包括DAU、MAU、用戶電話、IDFA設備號等，都是不能共享和監測的。因為對於企業來說，核心資產就是用戶，用戶的核心呈現方式就是數據，如果用戶數據都被拿走了，將會讓企業陷入險境。

很多企業的DMP庫做完以後就放在那裡了，儘管如此，但我覺得至少是一個進步的點是什麼？就是不管企業是否以後想繼續使用DMP，他們現在意識到了數據積累的重要性。如果數據沒積累下來，自己寶貴的資產也就都浪費了。以前投了大量預算的廣告，但是當時留下來的用戶數據結果和現在的結果聯繫不起來，這就導致企業看不到用戶的變化趨勢，不瞭解消費者對產品的需求以及對廣告的看法。但是隻要企業先做好數據積累這一步，接下來的業務增長就會快捷很多，營銷層級也提升到了新的高度。

所以無論是外部加碼的方式，還是企業內部建立自己DMP庫的方式，我們都在試圖解決一個問題——就是企業如何能將自己核心用戶的數據還原到互聯網中，然後讓這些媒體和代理公司能把企業的目標用戶找回來。原理很簡單，其實和十年前的DSP邏輯上沒有太大區別，只不過現在有了很多新的說法，但是其本質還是一樣的。

問：您剛才談到的是以數據為主的，那麼您覺得目前技術在營銷層面的應用現狀是什麼？

陳良智：MarTech是一個近期興起的概念，最近我也看到很多國內外的MarTech公司圖譜，我沒有去做很深度的研究。但我的看法是，目前互聯網企業在獲客上面能夠用到的核心技術，從流量獲取的角度可以分為四個層面：應用市場，信息流，搜索引擎，精準投放。無論是DSP還是現在的一些新技術，都離不開這四種獲客的核心方式。

在這四個渠道中，從獲客的邏輯上又能分為兩種。第一種是應用市場和百度搜索引擎，都是關鍵詞式的搜索，攔截的是用戶主動進行搜索的行為。第二種是精準廣告和信息流的方式，就是通過預判斷用戶可能有什麼樣的需求，然後給他們定向推送。所以這兩種類型的層級還不太一樣，關鍵詞搜索相對比意向客戶推送的轉化率高。所以我們在設計銷售漏斗的過程中，可以將應用市場和SEM作為漏斗的底端，將精準投放作為漏斗的中端。

這兩種層級又都受限於頂端漏斗的開口大小。前期品牌的曝光使得用戶對品牌有了認知，進而對產品產生了需求，所以他願意去搜索，或者看到相關廣告的時候願意去點擊，從漏斗開口的角度來看，比如我們怎麼投互聯網的OTV廣告？一般有兩種方式，第一種是先定向一部分人群，給他們打標籤以後，再通過貼片廣告或者暫停做散投。第二種方式是我去選擇投放可能會火或者匹配企業的內容。

但這兩種方式都存在很大的浪費現象。一個是頻次的浪費，另一個是人群的浪費。什麼是頻次浪費？比如同樣的定向邏輯，我們在做散投的時候，有愛奇藝、騰訊、優酷，而且一般這三家都會投，但是這三家OTV的用戶交叉率在50%以上。用戶可能既使用優酷又使用騰訊，那麼我在這個平臺找到了想要的用戶以後，可能在另一個平臺這個用戶還會出現。原本我設定的是每個用戶曝光六次，但如果這個用戶三個平臺都使用，那麼他的綜合曝光次數可能就達到了十次，這就是頻次的浪費。多出來的四次可能對於這個人的頻次加深了，但是影響了我整體的頻次覆蓋度。

MarTech技術中的PDB購買就可以解決這個問題。比如我投放多家OTV平臺，讓這些平臺把信息都給我，然後我再統一從這些信息中找到符合自己要求標準的用戶。在統一標準下，我設定一個需要曝光的頻次，這個用戶在優酷出現了兩次，就曝光兩次，在騰訊出現了三次，就曝光三次，在愛奇藝一次，就曝光一次，總共六次，這個人的曝光頻次就夠了。這樣就從漏斗開口的頂端解決了頻次的浪費問題。在OTV營銷方面，我認為MarTech在跨媒體控屏層面上的價值是很有意義的。

第二個層面，就是中間層主動轉化。目前精準定向營銷是最主流的獲客方式，這就需要我們自己企業的DMP庫和各個媒體渠道的DMP庫去做連接。目前的媒體已經很成熟了，自己的後臺非常成熟，既可以支持我們用他們的DMP庫，通過他們的大數據能力去獲客，也可以支持我們自己的DMP庫導出定向的設備號或者定向要投放的人，導入以後再定向投放，這些人如果出現就曝光，如果不出現就不曝光。從傳播效果上講，目前媒體自己的數據能力也非常強，這些國民級應用的日活量級在1.5億以上，所以大部分企業主其實單純依靠媒體就夠了，通過媒體幾個大的流量池，基本就可以滿足企業獲客的需求。

問：您說的「大的流量池」指的是頭條、微博、UC瀏覽器、手機百度這些APP？

陳良智：是的，這些平臺量級都在1.5億以上，現在還有一些短視頻平臺。比如通過抖音，基本上可以覆蓋到所有愛看短視頻的用戶，通過廣點通可以把微信朋友圈廣告、公眾號廣告都覆蓋到。這幾個大的渠道平臺自己都有很強的數據能力，這是不容置疑的。因為現在已經形成了數據壟斷，我們只能從這幾個大的流量池中去找用戶，現在如果一個新APP想興起其實是非常困難的，除非它有特別好的模式，真正從底層的獲客模式或業務模式上進行創新，否則其實大家都只能做存量競爭，唯一的區別可能就是如何優化得更精準一些，成本控制得更好一些。現在互聯網很難再有增量了，甚至還在下降，包括抖音、公眾號的量都在下降，還有像拼多多、趣頭條一上市他們的用戶量也在瘋狂下降。因為對於長期趨同的模式，用戶會產生疲勞，所以企業需要推出新的東西來贏得用戶的好感。但是在這種存量競爭下，企業的營銷者是處於弱勢的，小的渠道獲得不了多少量，大的渠道中是人家定的價格和規則，也受到很多限制。

不同行業的獲客成本區間不同，比如汽車行業可能是300~800元，高端汽車品牌可能更高一點，而遊戲行業他可能10~20元。而在同一個行業內，如果你能做到那麼我就必然能做到，大家相互模仿，慢慢就趨同了。

MarTech在獲客的領域的應用已經很深入了，很多企業都在使用的技術實際上都是MarTech，只不過這個概念剛開始普及，所以大家不知道這個概念的具體內容。

品牌增長的問題如何解決

問：您可以介紹一下平安集團在營銷數據技術方面的應用嗎？

陳良智：因為我來平安集團的時間不長，所以不能完全代表公司回答這個問題，但我可以談一些自己的發現。平安集團是一個非常注重數據資產的企業，所以數據的保密度上非常嚴格。我覺得平安集團在數據的整合和識別度方面是在業內非常罕見的，因為平安掌握了中國2億多的用戶，我們形成了一個核心繫統，可以把我們所有的用戶都對接進來，再去分析不同用戶的畫像。同時，我們也有自己的DMP數據庫，也可以對接進去。整個平安集團有上百家子公司，都在用不同的數據為這個核心系統補給，那麼這就使得整個核心系統的準確率非常強，標籤的豐富度也非常高，然後這個核心系統又可以將這些數據需求返回給各個子公司。

所以在數據的量級和分析能力上，我們形成了一個良性循環，也得益於我們有大量用戶的積累。因為我們金融行業需要有所有用戶的準確信息，才能達成最終的交易，所以從核心技術上講，這是MarTech在企業中的一個突破，大型企業需要管理大量不同的子公司，這些子公司都有數據，那麼母公司就需要有更高層次的整合數據的運算能力，再反哺給各個子公司。

我現在負責的是這款APP的整體營銷，整合品牌、媒介、效果和社交。以前在其他公司任職的時候，整體的營銷模式也是分為兩個板塊——獲客營銷和品牌營銷。現在很多企業也在採用這種模式。

來到平安以後，我覺得一個新的突破是可以真正做到品效結合。為什麼之前的很多企業難以做到品效結合？因為很多企業把效果和品牌放在了對立面。但其實效果永遠在接在品牌的紅利，是無法割裂的。

品牌傳播侷限於一些非數字的傳播渠道，這些渠道不具備有準確監測和數據統計能力。數字媒體也分品牌類媒體和效果類媒體，所以經常會出現的情況就是，品牌做了很多事情以後，難以量化，實際上品牌為效果做了大量貢獻，但是效果又沒有將它的貢獻體現出來。所以在企業內部，除非企業非常認可品牌本身的價值，否則很容易將品牌和效果形成對立面，或者沒有將最後的效果很好地歸因到各個部門。

品效結合的好處就是，真正能夠控制或統計各個渠道對最終效果的貢獻值。因為我自己能看到日常的平均獲客能力是什麼樣的，它是有瓶頸的，如果不打開漏斗上端，那麼這個瓶頸就會導致難以滿足企業的增長需求。而企業永遠都需要增長，這該怎麼辦？我們可以用品牌的手段打開漏斗上端去獲客，可是用品牌手段打開漏斗以後統計不到數據怎麼辦？我們可以用整體統計。比如我們制定的一個Q計劃中，沒有品牌手段的時候KPI可以做到A，使用了品牌手段以後，各種渠道的獲客能力提升了。比如百度以前每天只能獲得10個客戶，但使用品牌手段以後一天可以獲得15個客戶；應用市場原來可以獲得20個客戶，現在可以獲得30個客戶，信息流原來的點擊率只有0.3%，現在變成了1%。然後我們統計出來所有渠道增量的變化，就會發現使用品牌手段以後將KPI從A提高到了B，那麼B減去A就是品牌手段的貢獻值。

以前我們說品牌不可以量化，是因為大家沒有打通這個邏輯。品牌是需要量化的，因為品牌會花公司很大的預算，而公司和企業經營者看的一定是整體的投入產出比，比如效果和品牌一共花了多少錢，共帶來多少銷量。

現在很多企業設立了CGO（首席增長官），這個職位其實也是在做這件事情。CGO並不是只做效果渠道了，而是綜合運用渠道、品牌、媒體進行獲客。所以設立CGO不意味著品牌不再重要了，而是更好地去使用品牌手段，因為他知道品牌的價值，這樣品牌和效果的對立面就不存在了。所以企業的核心營銷負責人需要提升這方面的能力，我們自己現在也在努力補這一方面的課。

這幾個月在金融公司的經歷，讓我深刻感受到了金融行業對效果和投入產出比的追求是非常苛刻的，只有在預期到一個結果以後，他們才會將資產投入進來，而不會讓你盲目地去嘗試。如果想試行也只能在很小的範圍內進行測試。

我認為未來品效營銷是可以實現的，它不再是一個概念。如果要把控效果營銷，就需要有清晰的數據的，這是很關鍵的。我現在可以做到花多少預算，準確判斷帶來的增量是多少，可以清晰地統計出獲客成本和投產情況。

問：其實「品效合一」在去年和前年是比較熱門的一個話題，但是今年好像談的人少了。

陳良智：現在談的人少了，因為現在談的更多是為公司交付的是什麼，是獲客和交易。以前很多品牌和營銷工作者不願意承擔這個任務，因為他們覺得自己在整個鏈條上和這一部分沒有關係，這樣的想法主要還是因為在品牌渠道和監測渠道上缺少了數據統計的環節，最終的結果都歸因給了效果營銷，但其實如果沒有品牌營銷的話，效果營銷的獲客能力肯定不會那麼好。

品牌營銷的效果難以統計，而且中間環節太多。品牌營銷投放以後，效果營銷再進一步轉化為銷售線索給銷售部門繼續跟進，整個過程還涉及到了銷售線索跟進的及時性和CRM的清洗話術，然後再把線索放到終端的專營店由經銷商跟進。話術的好壞、電銷人員的能力、經銷商的能力、銷售人員的客戶邀約轉化能力都會影響最後線索的轉化。環節多了以後，就容易出現相互推卸責任的問題，銷售認為是線索不夠好、數據不夠精準，而營銷認為是銷售轉化能力不夠高。所以頂端的人很難為底端的效果負責。

但是如果我們是一些互聯網企業，尤其是電商類企業，僅通過線上方式就可以完整的完成交易，那麼營銷就需要承擔這個責任了，為什麼？因為沒有中間這麼多環節了，所有的獲客、成交都是通過線上完成，APP的運營能力也在你的市場可控範圍之內，所以你的投入就應該對應到產出，對應到用戶增量和銷售增量上。

問：剛才您提到的CGO職位，是不是就解決了品牌增長的問題？

陳良智：設立CGO的這種想法非常好，但我很擔心很多CGO並沒有對應工作的職責劃定。企業對於營銷的需求五花八門。比如有些企業預算有限做不了廣告，那他們認為市場部就是公關和活動；而有些企業有預算，那他們認為市場部就是開發佈會、投廣告、做社交；還有一些企業認為市場部是花錢的，就把市場部和銷售部捆綁在一起，甚至有些企業認為市場部是設立在銷售部下面的，用銷售部的錢供市場部的投放。所以企業對於市場部的定義到現在都沒有統一，企業自己的需求和預算能力也不一樣。

現在需要CGO這個概念的一般是互聯網公司，或者是使用AARRR增長黑客獲客模型的公司，因為這些公司都是數據驅動的，有互聯網本身獲客的渠道和能力，再通過互聯網的方式設計和用戶溝通的機制與話術，並加上一些其他互聯網的媒介手段，通過以上整合CGO實現了一個整體的增量。

另外，CGO可能也需要一些技術能力。因為我們現在可以看到很多營銷案例，並沒有投放廣告，而是依靠裂變完成用戶的快速增長。包括Luckin Coffee和當初Facebook設置的分享裂變機制，能夠有較好的效果其中一個很重要的原因是環境，這些方式在當時的環境中是有效的，但是如果現在去模仿它再做一樣的事情不一定還會有效果。像拼多多為什麼可以火？因為微信的包容，微信允許它在微信平臺上進行裂變，但是現在微信會禁止小程序、H5頁面的誘導分享。現在很多環境不允許了，這種對用戶的騷擾讓很多媒體意識到了是一種下降的用戶體驗。

但是裂變機制還需要繼續探索，因為它是目前成本最低、見效最快的增長模式。這需要有一些懂技術的人去開發一些新的模式，通過遊戲思維讓用戶願意參與進來。像我們現在看到的很多模式都是一種遊戲思維，或者是一種趨利的思維，比如趣頭條這種分錢的模式，掌握的就是用戶薅羊毛的心理，讓大家都來分錢。

坦白講我們自己也有做薅羊毛的事情，但現在我們慢慢發現，現在的用戶即便你給他羊毛薅，他都懶得薅了。這種增長乏力是業界普遍的現象。大的平臺流量漲不上去，小的平臺獲客成本增加但是又沒什麼效果。你今天有效的機制在明天是否還有效？這永遠都是一個問號。

所以CGO面臨的最大挑戰就是如何找到符合自己企業的新的增長路徑。而如果想找到這個新的路徑就需要CGO懂一定的技術、媒介、效果營銷，才能綜合運用各種手段達到理想的效果。如果想到了一個好的機制，但是沒有通過好的媒介將這個機制的效果推廣出去，那麼是難以有增長的流量的。而如果非常瞭解媒介和效果渠道，但是無法站在技術的角度設計一個低成本、讓用戶願意參與的裂變機制，那麼你的投入將永遠是高的，獲客也永遠是困難的。

我們自己也在探索這樣的機制。比如對於保險產品，我們會探索贈險的渠道和裂變增長保額的方式。目前探索的結果是這些機制是有效果的，但是具體有多大的增量還是一個問號。我們發現用戶對於這些手段的感知在下降，這就要求我們要推陳出新，但這也是很困難的事情。所以我們需要跟技術反覆地討論產品下一步的迭代，需要加入什麼功能，這個功能對用戶的價值有多大。

營銷技術團隊的搭建

問：那麼您是如何搭建自己的營銷技術團隊的呢？

陳良智：目前從我們互聯網的配置上講，分為運營團隊、市場團隊、產品技術團隊。CGO的設計隨著公司對他的重視程度而有所不同。在我們公司的環境中，市場部、運營部和產品技術部是平行的。我認為無論他們是平行關係還是駕馭關係，最重要的是團隊之間需要相互融合，不能割裂運作。我們的市場團隊現在無論是設計活動，還是創意，都會和運營部門、產品部門一起開會討論，大家從技術實現的可能性、用戶的感知、產品用戶的運營等方面提出自己的意見，漸漸完善方案。至少在內部大家可以一起對這個活動做一個評估，分別從技術、運營、市場部的角度去看這個互動是否有效，用戶是否可以感知到，通盤考慮各方面的因素。

如果說CGO是駕馭各個部門的角色的話，我覺得目前上這樣的人才比較少。術業有專攻，一個人如果技術、市場、運營或產品都很強，很難做到，這從人才市場上來看也是一個很稀缺的資源。所以這需要企業去花成本培養。

簡單來說，就是各個部門不能拍腦袋做決策，自己認為一個活動很有吸引力，比如買贈的方式，做一個活動大促銷，但是從市場角度來說，這個促銷對用戶增長是沒有價值的。

問：如果企業內部技術團隊實現不了某些功能，他們會選擇供應商外包。那您覺得在選擇供應商的時候需要看重哪些功能和特點呢？

陳良智：我們公司本身已經有一定的數據能力了，所以我對外包的需求主要是兩個方面。

一個是技術層面，如果我們目前的技術團隊難以實現或者排期排不到的，那想盡快實現完成就需要外包。比如我們想上線一個小程序功能，技術部門的進度趕不上我們營銷節奏的需求，那可能就需要外包。這種情況下，我們的技術部門會給外包供應商提供技術的標準和要求，來完成功能的實現。

另一個是KPI層面的，就是更高效的獲客。既然是以KPI為導向，那麼我可能不會很在意這家供應商的品牌名氣，或者他自己說數據能力有多強，接了多少個平臺，到底效果怎麼樣只要試一試就知道了。我們會看這些供應商獲取來的客戶每日的行為和最終的轉化情況，如果觀察了一個月，他帶來的這個用戶還是一個無價值的用戶，那我們就會覺得這個渠道的獲客能力或精準性是有問題的，我們會給他提改進的需求，如果他改不了那我們就放棄。所以通過這樣的機制，我們目前已經有了大量的成熟供應商渠道，幫我們做不同層面的獲客。比如僅從應用市場這一部門，我們就會分成很多個渠道，哪個渠道在APP Store的優化能力更強，我們就用哪個渠道，哪個渠道在華為或VIVO、OPPO的用戶市場能力強，我們就用這個渠道。每個平臺上都讓能力最強的渠道商負責和運營。這是一種提高投入產出比的方式，包括效果渠道也是一樣。在SEM能力強的渠道商就讓他負責這個渠道，UC瀏覽器方面強的就負責這個平臺。所以，我們現在對所有供應商的KPI要求只有一個，就是投入產出比。我們不將曝光、點擊作為考核指標，這些數據是在過程中用來發現問題和改善的， 但歸咎我們要看ROI，花一塊錢可以帶來多少銷量，就這麼簡單。

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