在这个日新月异、瞬息万变的年代，一切都处于变化之中，唯有对顾客价值的追求，是永恒不变的。只有打造最极致的顾客体验，才能领先于无尽的竞争中。
组织发展的基础是满足顾客的需求，若一直仅止步于满足顾客已有的需求，想要成长便会成为件十分艰难的事情。市场上能满足顾客已有需求的产品往往以极大数量、众多竞争对手参与的形式存在。加之随着年轻顾客的增多，组织需应对他们的喜好变化，试图打破顾客对已有产品和已有服务的消费习惯。外界重重压力之下，不少组织由于无法适应而在这过程中被淘汰。
顾客的改变对组织提出了更高的要求，共生型组织应运而生。它与时间为友，可以快速感知，快速反应，快速实践；关注年轻顾客价值创造，将持续满足年轻顾客的需求作为组织战略和决策的出发点。同时在满足顾客需求的前提上，主动为顾客创造需求，并打造为顾客生活中必不可少的部分。
追求产品个性化
在物质充裕的年代，大部分顾客消费不再仅着眼于产品的价格和功能，而是希望在消费过程中能有便捷化、个性化的体验。年轻消费者崇尚创新，反感模仿和山寨，因此，组织要吸引更多年轻顾客的眼球，首先要做到是创新。
正如十分受年轻人欢迎的京东，它是国内第一家推出付费会员制的电商，将电商提供给顾客的各种服务进行整合，以权益的形式向顾客统一输出，为顾客带来更直观的体验和感受。京东的创新，拉开了它与其它电商平台之间的差距，为自己争取了竞争优势的同时也提升了顾客的忠诚度。可见，顾客需求是企业进行灵活改变的轴心。企业只有意识到主体顾客群和顾客消费模式改变，提供更符合年轻顾客需求的产品和服务，持续不断地关注顾客的个性化要求，才能更好地吸引和留住年轻顾客。
打造极致产品
如今家喻户晓的小米，短短的八年间，估值就从2.5亿美元上涨到接近400亿美元，这无疑是商业的一个奇迹。雷军曾多次公开表示，小米能有今日之成就，正是因为「专注、极致、口碑、快」，而在小米内部的工作中，雷军也多次强调，把产品细节打磨到极致。
面对海量产品，性价比几乎是所有消费者首要考虑的因素。曾经的手机市场入眼的要么是价格便宜、却无法保障性能的山寨机；要么是品牌性能好、价格却不亲民的诺基亚、三星等高端手机。直到小米手机1的横空出世，它弥补了高性能、低价格的市场空缺，被定位为国产最好用、性价比最高的手机，并迅速占领了消费者的心智。
雷军说，「把自己逼死，把别人逼疯，如果自己都没逼疯的话，那可能还没到极致。」正是这种以「顾客」和「产品」为中心的心理，和对「极致」的追求为小米赢得了口碑。
互联网时代，年轻顾客的消费行为很容易发生变化，打造极致的产品就是为了把产品和服务做到最好，满足顾客需求的同时，要超越顾客的预期，才能吸引顾客，从而增加顾客粘性。
产品决定命运
传统品牌遭到消费者新观念的冲击，若设计、营销等方面无法跟随新一代年轻消费者对时尚、创新的追求，结果就是失去消费者。两代「鞋王」——达芙妮和百丽就是最典型的例子，他们衰退的根本原因就在于产品本身，品牌的老化、无法跟随消费者飞速的步伐，无奈只能采取收缩战线的策略，最终导致失去消费者。
相反，日本设计师品牌——名创优品却抓住了机会，成为逆袭的「黑马」。全面奉行「简约、自然、富质感」的生活哲学，利用三年的时间快速成长，先后在全球开店达1800家。名创优品控制了商品的设计核心力，通过寻找代工厂的方式完成产品的制作。为保证产品质量，通常对新产品只进行小批量试产，然后投放到部分店铺进行短期试销，根据消费者购买情况及反馈，调整产品产量。此外，还会通过数据化管理平台，根据大数据的分析生产针对消费者消费喜好、消费模式的产品。
即使名创优品自成立以来被诟病模仿无印良品、优衣库等品牌，但消费者仍抵挡不了其高质量、低价格的诱惑，这与名创优品坚持的「回归自然，还原产品本质」不无关系。零售的关键已经从过去的「渠道」变为「产品」，只有把产品做好，组织才能扎根成长，否则一切战略都是徒劳。
培养你的专属「粉丝」
随着互联网的发展，伴随偶像产生的「粉丝」一词，被赋予了新的内涵。不再局限于对某位明星的追捧，只要是对某个人或产品投入了关注，甚至关注的是微博或者公众号，都能被称为是他们的粉丝。根据众多消费平台的数据，粉丝人群的平均购买力比非粉丝人群高30%，而品牌线上营销活动的转化率，粉丝人群是非粉丝人群的五倍，足以看出粉丝力量的巨大。
小米的用户战略就是粉丝文化。首先让用户成为产品品牌的粉丝，MIUI发布第一个内测版本时，第一批用户只有100人，这100人便成为小米日后发展的「种子用户」。之后小米从用户原点发散，渗透进核心用户，再一层一层地迭代发展，不断向外扩散直到潜在用户。然后通过建立小米社区、邀请资深用户参与小米产品发布会等方式刺激用户的活跃度，带来用户的群体归属感和情感认同，进而形成稳定的购买力。
为了进一步扩大「米粉」的力量，小米更是渐让粉丝深度参与产品研发、市场运营等多个过程。每周五，小米都会将不够成熟的功能和想法呈献给用户，用户在次周二提交四格使用体验报告。小米通过四格体验报告的数据，汇总出用户喜欢、不喜欢的功能，作为下一步的技术改进依据，这便是小米「橙色星期五」的开发模式。
从「橙色星期五」的开发模式，到开设小米之家、举办米粉家宴、迎合粉丝需求不断推出特别版产品......小米一系列的动作都在贴近和倾听粉丝的心声，从而赢得顾客的口碑，并获得了大量忠实的用户。小米的「米粉」文化成功推动了他们品牌的发展，由此可见，培养专属「粉丝」是组织发展的重要策略之一。
制定用户战略
从2009开始，「双十一」这三个字不仅代表十一月十一号，而且成了具有商业意义的标志性符号，更成了一个关注度堪比国庆黄金周的节日。从最初的「天猫双十一狂欢节」，延伸到京东、唯品会、苏宁易购等电商企业的商业促销狂欢活动，甚至带动了超过一百万线下门店的参与。从2009年首次「双十一狂欢节」的5000万元的成交额，到2017年的1682亿元，这一串串刷新历史记录的数字，改写了中国的消费生态，这惊人的数字背后正是粉丝们的狂热拥护。
互联网的发展，进一步为产品吸引用户提供了更简单更快速的方式。企业关注优质产品创造的同时，更需要聚集特定群体，为粉丝用户精准画像，并分析他们的实际需求，推出针对性的服务，满足粉丝的消费需求。
在巨大变化的环境下，企业仍然可以根据自己对于顾客需求的理解，以及技术应用的倾向，选择自己的发展路径，但需要强调的是，这也代表了顾客主义不同的实现路径。无论企业如何做选择、如何理解数字化生存的环境，我们都需要坚持的就是：战略思考的起点都是从顾客的需求出发，再通过技术的应用创造性地加以实现。这是顾客主义的共性规律。
只有把顾客体验做到极致，才能引领更美好的未来。
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