商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始。
商业模式是什么，能帮企业解决什么问题？交易结构具体包括哪几点？如何判断一个企业商业模式的优劣？如何优化和设计企业商业模式？
一个企业商业模式设计的基本逻辑涉及九个要素：
1、定位细分市场
必须清楚的确定企业为谁提供服务？这些群体中谁是企业最重要的客户？不同客户群体的收益有本质区别，不同客户群体需要通过不同的分销渠道来获得产品获服务。
2、确定能为客户提供的价值服务
确定企业为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。企业向客户传递什么核心价值？能够帮助客户解决什么难题?能够满足客户哪些需求？
3、销售和营销
通过哪些渠道接触到客户?哪些渠道成本收益最好？
4、构建客户关系
客户关系是指公司同其消费者群体之间所建立的联系，常见客户关系的类型：简单的买卖型，战略合作型，线上线下互动型，社区型，合伙型。
5、收入模式
如何赚钱？什么样的产品或服务让客户愿意付费？客户如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少，持续性如何？
6、有哪些核心资源?
公司执行其商业模式所需的能力和资格。核心资源的四种类型：实体资产、知识资产、人力资源、金融资产。
7、确定主营业务
主营业务是指用来确保商业模式正常运行，企业必须做的最重要的事情。
8、确定合作伙伴
商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
9、设计成本结构
成本结构是指运营一个商业模式所引发等各种费用的总和。什么是企业商业模式中最重要的固有成本?哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？
最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务等。
其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：
1、商业模式是什么？
2、商业模式能帮企业解决什么问题？
3、如何描述企业商业模式？
4、企业商业模式好不好？怎么看一个企业商业模式的优劣？
5、如何优化和设计企业商业模式？
6、企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？
这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。
好的商业模式，交易结构很重要。一般有以下两个特征：
一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；
二是与企业合作的利益相关者实力都很强。
同时，商业模式的创新会带来两个结果：
一是带来指数级增长。跟旧的模式相比，增长速度会更快；
二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。
新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起，就能实现行业的升级。
因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构，实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。
交易结构具体包括以下几点：
1、跟谁交易？也就是利益相关者是谁？包括客户、伙伴、竞争对手等。
2、交易什么？你的活动环节和资源能力是什么？
3、怎么交易？责、权、利配置。
4、如何定价？收入、支出、时点……
当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架。
商业模式有大变革，也有微设计。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。
商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：
跟谁交易（交易主体）？ 交易什么（交易内容）？
改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。
1、利益相关者
针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。
2、活动环节
活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。
3、资源能力
资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。
越是传统的行业，越有机会实现迭代。
1、消费升级；
2、资本推动；
3、技术变革。
由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。
每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。
商业模式六式及案例分析
第一式：杀手式
隐性核心需求，精准的目标客户
首先要选择和定义精准目标客户，最怕的一句话就是老少皆宜，产品或服务谁都适合。企业刚开始发展时，需要找一些精准的客户群切入，这样企业承担风险会非常小，成本也越低，收入扩张速度越快，反之亦然。
案例：凡客诚品满足了“懒男人”的隐性核心需求，货到先试穿，再付款；分众传媒满足了企业主“能让消费者广告强制收看”的隐性核心需求；王老吉满足了老百姓爱上火的隐性核心需求，她们都是成功的企业。
第二式：盈利倍增
盈利是企业生存和发展的基础，盈利倍增是企业更快发展的主要途径和推动力，同时帮助企业不断拉开与竞争对手之间的距离。应着重以下几个阶段：
第一、盈利产品的重组和改变，通过不同产品和产品组合赚钱。
第二、盈利环节的重组和改变，脱离产品而重点关注盈利的时间点，阶段，环节等。
第三、利润扩张阶梯，重点是已经抛开产品、盈利时间点和运营模式，而在盈利模式上进行突破性的创新，达到盈利倍增的顶峰。
案例：麦当劳通过汉堡这个“开门性产品”，带动薯条、可乐的销售，最终通过房地产盈利；清华紫光通过赠送“红外线检测仪”给各国家机关、学校，从而带动其他IT产品的销售；腾讯QQ通过即时通讯软件这个“开门性产品”获得海量用户群，赚取其他增值业务收益。
第三式：革命性降低成本
如果企业的成本下降20%，那是优化流程，提升效率的结果。而在商业模式层面谈的成本降低不是20%的下降，而是彻底去除成本或者是将成本降低到只剩20%，这样才称为革命性，同时，客户满意度却并不下降。
案例：85度C咖啡带来“咖啡可以打包带走”的概念，革命性地降低了咖啡厅昂贵的店面装修成本，打败了星巴克；如家酒店没有豪华的大堂，没有昂贵的娱乐会议设施，但房间的档次不降低，成立4年即成功登陆纳斯达克；ITAT由于“双零模式”成本革命性降低，获得蓝山中国5000万美元的风险投资，这是她的成功之处，由于运营的问题最终倒闭，这是后话，当然也值得我们企业家深刻反思。
第四式：自我可复制性
如何成功的复制自己，突破自身成长瓶颈，比如人才，资金。当然遇到瓶颈是企业成长的必然，突破瓶颈就自然而然的实现了企业的成长与发展。
在商业模式设计层面，关键是我们能否事先发现瓶颈，然后提前采取有效的模式避免或突破潜在的瓶颈，这是企业的关键能力，它决定了我们的商业模式能走多远，我们的企业能走多快。
案例：美国阿波罗凤凰城大学通过网络教育降低了对老师的依赖，实现标准化，可复制，已成功上市；戴尔电脑通过标准化操作流程，实现全球PC行业直销领跑；西班牙时尚女装ZARA，生产销售方面实现大规模个性化，服装一周下架，因为未及时购买，让消费者大呼后悔，ZARA受全球时尚女性追捧；携程网“鼠标+水泥”的模式获得巨大成功。
第五式：控制力和定价权
有了控制力就有了高进入门槛，就意味着有了定价权，而定价权意味着高利润和可持续利润。既然是一个企业的核心资源，就应该具有独占性，其他企业在相当长时间内很难拥有，即使知道这样的核心资源，也没有能力在短时间内建立。
这种资源可能是先天性，也可能是后天建立，可能是与生俱来，也可能是通过并购整合获得的。
案例：东阿阿胶控制了全国90%的驴养殖和东阿水，阿胶和驴胶成份类似，价格却远远把驴胶甩在了后面，让九芝堂懊恼不已；分众传媒控制了全国80%以上高端楼宇的电梯广告悬挂权，成功实现了同行业的控制力与定价权，让后来者无法居上，望尘莫及；百丽拥有全国高端商场里80%的女鞋卖场，及中国女鞋前4位的自有品牌，30个国际知名品牌的经营权，成为行业的翘楚；“美国孟山都”在转基因种子市场，是全球垄断巨头，全世界超过90%的转基因种子，都使用它的专利。
第六式：系统性的价值链
主要围绕着企业自身展开，作为完整的商业模式设计，不得不考虑整个生态系统的价值链。
我们可以通过系统性价值链的整合，进一步提升商业模式的竞争力和独特性。
案例：苏宁电器因为拥有供应、库存、物流、销售、服务、房地产等一体化系统性价值链，形成对供应商的超低进价，同时又为消费者带来实惠，成为深圳中小版的龙头股。
在这个变化迅速的时代，任何商业模式都面临迭代升级，只有不断创新，才能使企业长久不衰！
成功的企业需要构筑三大系统：产品思维、团队思维、客户思维！
因为成功的企业家必备的三大思维：产品思维、团队思维、客户思维！
产品思维解决的是如何赚钱（商业模式）的问题（卖什么、怎么卖、在哪里卖）；
团队思维解决的是如何分钱（分配机制）的问题（人，薪酬，考核，晋升，愿景，规则）；
客户思维解决的是如何收钱（营销模式）的问题（不能靠能人，也不能靠神人，要靠业务流程） ；
真正的老板需要的是全局的系统思维能力，不但要学会如何赚钱、更要学会如何分钱，更重要的是要学会如何把钱收回来！
好了，今天就分享到这里了，希望对大家有所启发，还没消化的朋友，建议重新看一遍，然后针对自己的行业、自己的产品设计免费模式营销方案！
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