在長達5年的人力資源管理諮詢診斷中，筆者聽到最多的抱怨莫過於績效考核了，老闆一臉的茫然，他說“我看每個人的考核分數都不低，但就是沒看到公司績效的提升”。部門經理說：“誰知道這些指標是怎麼制定的，有些指標睡覺都可以達到，有些指標無論如何都達不到，盲目打分也就在所難免了”。人力資源部經理說：“績效考核佔據了我大量的工作時間，每天忙來忙去，但並不能得到領導的認可。”
出現這種老闆茫然、部門經理盲目、人力資源經理忙碌的情況並非特殊現象，很多企業對如何正確地做事非常重視，但對於如何做正確的事則考慮不周。筆者曾經給深圳一家制造企業做諮詢，這家企業從事包裝機械設備的生產和銷售，由於包裝機械製造業的門檻並不高，行業的集中度非常低，很多企業出於對利潤的追求而忽視了產品的質量，結果業務量不斷萎縮。
這家公司的老闆認為應該加強產品質量管理，提出了產品領先戰略，我在檢查這家企業的考核指標時，發現採購部仍然將“原材料採購成本最小化”作為權重最高的一項關鍵績效指標，而對於原材料質量和交貨時間等重要指標都沒有提出明確的要求。這樣的產品領先戰略缺乏採購部門的有效支撐，可想而知戰略執行的結果。
如果我們把公司戰略、部門目標和個人目標視為一條縱線，那麼這家企業就是縱向不一致的典型案例。在我的諮詢生涯中，也看到很多橫向失衡的現象。什麼叫橫向失衡？它是指各個部門之間的協同性失衡，要實現公司戰略，要求各部門目標和方向一致，而實際上在開展業務時，有的部門往東，有的部門往西，結果造成資源浪費甚至互相沖突。
比如，銷售部為了滿足客戶送貨時間要求時，希望庫存越多越好，品種越齊越好，而生產部則希望庫存量越少越好，這樣才能提高庫存週轉速度。還有，財務部在實施緊縮預算時，可能會削弱對新產品研發的力度，企業在追求現金流時，可能會阻礙市場份額的提高。
在很多企業中，這種縱向不一致和橫向失衡並非獨立存在，往往同時存在。為什麼會出現這種情況呢？追根究底，是績效管理與戰略脫節所致。那麼，有沒有一種有效的工具和方法將這兩者緊密結合起來呢？
平衡計分卡就是一種能把戰略與績效緊密結合起來的有效工具，筆者更願意將平衡計分卡視為戰略績效工具，因為，它能夠有效醫治縱向不一致和橫向失衡這兩大通病。
當然，在具體的實施中，戰略績效還應與薪酬激勵、能力素質模型結合起來。這樣，戰略績效才能真正在企業開花結果，從而提升每個人的績效能力，達到提升企業整體績效的目的。
作者：侯愛民 | 北大縱橫高級合夥人
閱讀更多 德普智庫 的文章
