摘要：印度零售業混亂而具獨創性，且暫未受互聯網和那些渴望在此基礎上建立帝國的企業家的影響。
像印度的許多社區商店一樣，Sri Lakshmi Venkateshwara Kirana（kirana，印度的私營小店）又小又擠——袋裝洗髮水和薯片被掛在天花板的掛鉤上，櫃檯上的罐子裡裝滿了五顏六色的糖果和小零嘴，一袋袋大米和扁豆堆得齊腰高，幾乎佔據了店內所有的空間——這個位於南部馬迪基爾村的kirana幾乎什麼都賣。
去年，27歲的店主Gangadhar N.和印度數千家小型零售商一樣，選擇與亞馬遜公司合作。
當奶牛和公雞在巷子外泥濘的小道上漫步，女人們頂著一捆捆乾草走來走去時，Gangadhar卻拿著智能手機，向村民們展示如何在亞馬遜上搜索產品並獲得最優惠的價格。
他自豪地說：“我是亞馬遜和網購用戶之間的使者。”
讓當地店主充當網購特使是亞馬遜進軍印度的重要舉措之一。電子商務領域在印度有著無限的發展潛力，據統計，印度有13億人口，但是智能手機在這個人口大國才剛剛開始普及，數以億計的人才剛剛開始感受互聯網消費的豐饒景象。
還有一個原因就是，亞馬遜在中國的慘敗使其在印度市場的勝利顯得尤為重要。
在印度獲取客戶並不容易。沒有哪個國家比印度更多彩、更混亂。
當地的道路坑坑窪窪，擠滿了摩托車、人力車和流浪狗，因此快遞小哥的駕駛水平怎麼也得和Mad Max平分秋色才行。此外，80%的印度人以現金賺取工資，信用卡很少見，在線交易的信任問題就尤為重要。
25%的人口生活在貧困中，文盲比例同樣高達25%。不過，這個國家的中產階級正在不斷壯大，這就是零售巨頭即便承受著巨大風險也要進入該國的原因。
亞馬遜的目標是“改變印度的消費方式”。撇開不痛不癢的話不談，這是一項巨大的工作，就像傑夫·貝索斯的早期項目一樣，幾乎是無利可圖的。他的公司去年在國際業務上損失了大約30億美元，分析師認為其中大部分是在印度。
沃爾瑪公司5月斥資160億美元收購亞馬遜在印度的主要競爭對手，本土在線零售商Flipkart。阿里巴巴也在這裡投資了一家名為Paytm的電商平臺，並且收購了該國最大的在線雜貨商BigBasket的部分股份。
所有這些行動幾乎足以讓亞馬遜創始人、全球首富貝索斯在這個最偏遠的地方家喻戶曉。Gangadhar說：“我不知道傑夫·貝索斯是誰，但如果他讓人們能在這個村子裡方便地購物，他應該是最富有的人。”
每個月的第一天，Gangadhar都會在他的村莊周圍分發傳單，列出亞馬遜的部分進口品牌，比如幫寶適、吉列剃鬚刀、玉蘭油潤膚露和Pillsbury蛋糕粉。
當他的顧客在中午前訂購時，亞馬遜會通過一家名為StoreKing的物流公司在第二天把包裹送到商店。然後再由Gangadhar負責配送。村民們享受到了網購帶來的便利，有個女孩說：“我已經想好了生日要爸爸媽媽在亞馬遜上給我買什麼禮物了。”
亞馬遜於2013年6月開設了其印度網站。運營該網站的是一群印度裔工程師，他們曾在亞馬遜總部工作，後來被說服回國，在孟買郊外一個1.3萬平米的倉庫中存儲和運輸產品。
亞馬遜印度業務負責人兼貝索斯的前任技術顧問，Amit Agarwal說，貝索斯告訴團隊要“像牛仔一樣狂野、快速、粗魯地思考，而不是計算機科學家”，這意味著“犯錯誤沒什麼大不了的。”
大約一年後，貝索斯為其投資計劃做了一次盛大的公開揭幕。他騎著一頭大象，給了Agarwal一張20億美元的支票——在印度大象是代表智慧和力量的神秘象徵。亞馬遜現在在印度擁有50多個配送中心，其總部位於班加羅爾。
亞馬遜在印度也採取了慣常使用的策略，於2016年推出Prime會員，在全國各地提供為次日達的配送服務。會員費為每年999盧比，約合14美元，會員還可以觀看一些免費的節目，比如喜劇脫口秀節目Comicstaan。
與其他國家一樣，該公司推出了Pantry，提供各種休閒食品、飲料和家居用品。並且在少數幾個城市，推出Prime Now服務，在兩小時內提供新鮮食品和農產品。
但在印度，一切都很艱難。亞馬遜很早就意識到它不能僅僅依賴印度郵政等物流合作伙伴。因此，它創建了自己的配送網絡，通過貨車、摩托車、自行車，甚至船隻，到達該國最偏遠的地區，比如阿薩姆邦東部的江島。
與競爭對手Flipkart一樣，亞馬遜也接受貨到付款，因為很少有消費者能使用信用卡。消費者可以選擇用現金充值亞馬遜賬戶，這是亞馬遜為讓人們更適應數字支付理念而做出的諸多努力之一。
亞馬遜面臨的最大挑戰之一，就是讓印度商人適應網上銷售。法律禁止銷售多種品牌的外國零售商直接向消費者銷售食品以外的任何商品。
亞馬遜避開這一問題的方式之一，就是與當地企業建立合資企業；另一種方法是派遣員工到當地市場，提供充足的貨源，向商家介紹電子郵件、應用程序和電子商務等概念，並說服他們在亞馬遜上列出自己的產品。
亞馬遜可能需要教會所有印度人如果在網上交易。這意味著要在電視和廣告牌上做大量宣傳，同時招募更多中間人。
在其中一項舉措中，亞馬遜將1.4萬家本地船運公司轉變為電子商務培訓中心，稱其為Easy Stores，在這裡，顧問將協助買家購物。訂單會在一兩天後送到商店，顧客可以在取貨時付現金。
從亞馬遜總部驅車45分鐘，穿過崎嶇不平的班加羅爾車流，就能到達Flipkart的總部。Flipkart位於一個辦公園區內，園區由三個低矮的塔樓組成，這裡也是小米公司和WeWork Cos當地分公司的所在地。
不得不說，Flipkart首先將現代電子商務引入印度，而且規模略大一些，貝索斯也意識到了這一點，並且一度下定決心要收購它。
Flipkart由兩位前亞馬遜人創建。2006年，亞馬遜在班加羅爾一家汽車經銷店的一間小辦公室裡首次開設工程中心。
Sachin Bansal是首批員工之一，他畢業於新德里久負盛名的印度理工學院。一年後，Bansal把他的高中朋友Binny Bansal，帶到了亞馬遜。幾個月後他們辭職，試圖複製貝索斯在印度的商業模式。
甚至在他們與前僱主競爭之前，兩人都無法擺脫陰影。“你只是模仿者！你們做的與亞馬遜有何不同？”Amar Nagaram回憶起2011年在Flipkart接受工作面試時候對Sachin Bansal說的話。令人驚訝的是，Nagaram得到了這份工作，現在是Flipkart的副總裁。
一開始，Flipkart接受現金支付，並開始在電子商務的細節上培訓印度商人。為了幫助在孟買配送包裹，它招募了dabbawallas（“飯盒人”，是指印度孟買從事將剛做好的午飯飯盒從上班族的住家運往他們工作地點，並且將空飯盒帶回來這一行業的人）。
與此同時，該公司從老虎全球基金、南非投資基金Naspers和硅谷風險投資公司Accel等投資者那裡獲得了數十億美元融資。截至2015年底，Flipkart估值達155億美元，是世界上最有價值的創企之一。
2016年，麻煩來了。隨著貝索斯繼續向亞馬遜印度分公司開出大額支票，Flipkart的銷售放緩，公司不得不裁員。2017年4月，它從騰訊、eBay和微軟等企業獲得了14億美元融資，並接受了116億美元的較低估值。
而且由於Flipkart現在由外國基金持有多數股權，它不再能直接銷售產品，不得不採用市場模式，即由獨立商戶列出他們的產品並進行銷售。
與亞馬遜一樣，Flipkart投資附屬公司以銷售最受歡迎的存貨。但高管們表示，這種轉變埋下了內部混亂的種子，損害了買家和賣家的體驗。
到2017年底，Flipkart的業務有所改善。Flipkart收購了時尚網站Myntra，該網站擁有全球品牌和印度民族服裝。Sachin和Binny Bansal還重新招回了他們的前首席財務官Kalyan Krishnamurthy，10年前，他曾在EBay公司的亞洲分部工作過。
Krishnamurthy說:“在印度，你不能只有一種策略。你需要準備24種策略，甚至更多。”
這時“追求者們”來了。2018年上半年，印度媒體大肆報道了Flipkart與沃爾瑪之間的談判傳聞。據兩位知情人士透露，當時不為人知的是，Flipkart的高管們也開始與貝索斯交談，甚至還去了貝索斯位於西雅圖的家中。
在首席併購副總裁Peter Krawiec的幫助下，貝索斯開始著手收購Flipkart。當沃爾瑪管理團隊的成員碰巧在印度參加哈佛商學院一門關於印度的私人高管教育課程時，他們得到了風聲。
這兩家零售業巨頭陶醉於印度電子商務市場的潛力，併為這筆交易展開了激烈的競爭，將Flipkart的估值從116億美元推升至200億美元。知情人士說，亞馬遜最終提出了更高的報價，Flipkart的主要支持者軟銀集團的孫正義對此讚不絕口。
雖然貝索斯有信心獲得印度監管機構對於該交易的批准，但Flipkart的一些投資者擔心反壟斷審批程序的不確定性。Flipkart的董事會急於從已有10年曆史的初創企業中套現，同意將其出售給沃爾瑪。
亞馬遜和Flipkart的顧客一般都很富有，會說英語，住在印度最國際化的城市。讓他們註冊並開始購物並不是那麼困難。
這兩家公司的高管說，這兩家公司以及印度電子商務的未來，所面臨的真正挑戰，取決於未來的1億用戶——這部分人口受教育程度較低，只會說該國22種主要語言中的一種。為此，今年秋天，亞馬遜推出了一個印地語的網站和移動應用。
Flipkart還強調尋找下一批用戶的緊迫性。用戶增長負責人Nagaram表示，Flipkart已派遣研究人員前往城鎮和鄉村，研究人們想要什麼，以及他們如何使用智能手機，同時用五種當地語言準備其服務版本。
該公司最近還推出了2Gud，這是一個面向低收入買家的移動網站，提供一系列二手和翻新的消費電子產品和電器。
另一個爭奪顧客的主要陣地是雜貨店，它佔了印度零售市場的一半左右，即使以當地標準，它也是一個高度分散的市場。兩家公司都在進行試驗。
除了在幾個主要城市運送食品之外，亞馬遜最近還收購了美國第四大食品連鎖店More的部分股權，後者擁有約600家超市。
Flipkart已經開始在班加羅爾提供送貨服務。它還認為它可以從世界上最大的雜貨商沃爾瑪那裡學到一些東西。
而籠罩在這一切之上，決定印度之戰的可能是政治，而非商業策略。政府每隔幾年就會審查其電子商務指導方針，包括禁止外資企業持有和向消費者銷售產品的規定。
今年夏天洩露的一份新規草案顯示，這些指導方針在未來一年裡可能會變得更加嚴格。他們將限制亞馬遜、Flipkart或其附屬公司持有任何庫存。
新規定可能會給真正的本土企業帶來優勢，比如信實工業（Reliance Industries），這家綜合企業也是印度最大的商店所有者之一。由印度首富穆凱什·安巴尼（Mukesh Ambani）所有的信實集團今年夏天宣佈，將創建一個線上線下結合的零售平臺。
Agarwal承諾遵守所有當地法律，並表示公司所能做的就是讓政府看到讓公司直接銷售商品的好處。 他說:“思考那些我無法控制的事情就是在浪費我的時間。”當然，亞馬遜也在德里大力遊說。據公開文件顯示，該公司去年在印度的法律費用支出為1.07億美元。
週六中午，班加羅爾的電子產品批發市場SP Road異常淒涼。原本擁擠不堪的街道，如今幾乎空無一人。
智能手機和電腦在亞馬遜和Flipkart上的銷量飛速增長，這些商鋪卻只能在這裡苦苦掙扎。有的商家只能靠銷售配件過活。來店裡購物的顧客甚至比賣家更清楚產品的價格，他們在店裡試用很多的產品，然後一去不復返了。
但不得不承認，電子商務確實在推動SP Road的發展，但其對K.R. Market的影響卻不那麼明顯。身穿紗麗的婦女們正在兜售一堆堆茄子和甜菜根，工人們從卡車上拿出一袋袋橙子和茉莉花，小販們叫賣著價格，人們在討價還價。
印度零售業混亂而具獨創性，且暫未受互聯網和那些渴望在此基礎上建立帝國的企業家的影響。Ramesh Kumar已經賣了30年的紅石榴，他甚至從未聽說過亞馬遜。他皺著眉頭問道：“亞馬遜的市場在哪裡？他們在這附近嗎？”
對比其他競爭對手，你認為亞馬遜在印度市場勝算幾何？
文 | 清 酒
來 源 | 獵雲網
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