在回顧改革開放40年的時候，中間需要找一條線路，這也是我自己研究的線路——中國企業的價值進化。
今天我們該向什麼方向走，接下來的發展模式是什麼？我的研究讓我清楚地知道：
過去40年我們是高速增長的模式，接下來我們需要高質量的增長才能找到價值進化的過程。
一、中國企業的價值進化
1.中國企業的40年價值進步
從1980年初開始，中國就開始實行市場改革以及對外開放政策，在這個過程當中，我們開始誕生真正的企業家和企業群體。
例如改革開放的初始，第一個設立的寶鋼，1980年中外合資企業的出現，1981年很多中國企業真正走向成長，到了1982年、1983年，特別是1984年，大量中國企業出現，這就使得整個企業家群體不斷湧現。
到了1999年，出現了我們最想看到的情形——企業真正滿足了整個社會的供應需求，中國正式告別供應短缺型經濟，開始供大於求的階段。
2000年，中國經濟步入第二期工業化進程，產業升級展開的過程中，最重要的是產業轉型。
2004年中國企業正式進入全球市場，這期間有兩個標誌性事件，聯想收購了IBM的PC部分，TCL收購了法國的湯姆遜。
2012年，移動互聯網技術出現，中國企業開始與全球同行站在同一起跑線上。
2.不用規模，用可持續來衡量企業發展
2012年之後，一個最鼓舞人心的地方是中國的企業開始真正以品牌出現在終端的消費者內心。這些品牌開始在全球範圍內，被非常多的消費者認知。
比如上個月我在美國洛杉磯做英文書首發，最特別的感受是在很多地方都可以用支付寶。實際上，你會看到中國企業已經出現在終端消費者的心目中。
這40年我也陪伴了很多中國企業的持續成長，最深的感受在於最重要的不是企業的大小，而是企業的可持續。
從我的研究角度來看，檢驗企業的可持續性發展，其實要看三個層面。
效率與價值
你的效率和價值創造，才可以真正幫助企業持續地活下去。
推動進步
你對於整個社會進步的推動，包括你對於行業進步的推動，付出了多少努力？
承擔責任
在社會當中，你能承擔的責任是什麼？在這個責任之下，你所做的價值創造是什麼？
所以，我在衡量企業的時候，不是用規模做標準，而是用可持續性做標準。我一直在不斷地研究，可持續發展的企業到底應該由什麼樣的要素構成？
在90年代初期，我確定自己的研究框架的時候，設立一個標準，將可持續成長企業的8個特徵，稱為優秀企業的標準。
3.中國企業需要一場質量革命，引領未來
經歷了40年高速發展之後，中國企業最重要的事情，就是來一場質量革命。
這不是傳統意義上的產品質量，而是我們能不能做到依靠整個企業的質量發展，推動和引領未來。
在這場質量革命當中，我們要做到八個最重要的特徵：
① 成長性，即可持續性
我們看一個企業的成長性，最重要的是三樣東西。
你可不可以與顧客一起成長？
今天很多企業被淘汰並不是因為技術，而是顧客淘汰了它。
你對行業的進步和發展，貢獻了多少力量？
我一直比較堅持單一的企業不能夠發展，必須放在一個行業當中，只有這個行業的持續發展，才會幫助這個企業的成長。
你的員工能不能夠持續地去成長？
只要我們在這三個方面做出努力，我們就會擁有成長性，也就是你的可持續性。
② 創新性
創新是今天被討論最多的一個話題，幾乎在任何領域、任何場合，我們都會討論創新。
在討論創新這個概念的時候，我深受熊彼特理論的影響。熊彼特認為創新必須得到結果，這個結果會反映在五個領域：
新產品、新的替代原材料、新市場、新的商業模式、新的企業組合。
我之前在給德魯克的著作《創新與企業家精神》寫序的時候，在理解創新的部分，我用了一句話：
創新必須用行動求得結果，如果我們不能用行動求得結果，實際上是很難談創新的。
③ 企業與環境的匹配能力
這是指你的能力與環境，是否能真正匹配上。
今天環境最大的特徵是不斷地變化，就像很多人都在討論整個宏觀環境，在對2019年做預測。
從企業的角度來看，重要的不是預測升還是跌，變得更好還是更有挑戰，而是你要接受這個環境是這樣的，這樣你才能真正在這個環境中找尋你的機會。
所以，我建議要不斷地把自己的經驗和習慣往下放，不斷地接受變化的不確定性和變化帶來的挑戰。
④ 領導層
今天其實更需要領導者去解決價值觀牽引的問題。在一個完全不確定的狀態下，領導者的這些特質變得更加重要：
堅定的價值取捨；
擁有企業家精神，並變成全員擁有的企業家精神；
戰略思維和視野更廣泛、更具包容性以及洞見性；
第一代與第二代領導人的傳承。
⑤ 價值鏈與價值網絡
你是否可以把價值鏈和價值網絡與企業組合起來，與員工、投資人、上下游夥伴，甚至與顧客、社會形成命運的共同體？
最近，我在新書《共生》中提出：
我們必須是一個共生型的組織，在這個狀態下找到一個共同生存、成長的空間和可能性。
⑥ 產品和技術在市場中具有競爭力
今天很多人討論商業模式，這個沒有任何問題，但是最根本的是迴歸到產品。
今天技術的影響力和推動作用變得非常強，如果我們不能落實到產品和技術，使這兩個部分具有更強大的競爭力，我們其實沒有辦法在市場中獲得生存空間和機會。
⑦ 全球化能力
今天，大家都感受到全球的經濟，尤其是中美之間的貿易，讓全球化變得很艱難，或者跟以往不同。
反過來，我希望大家理解，不管外部的市場和環境如何變，檢驗可持續發展的能力必須有全球化能力。
如果我們沒有能力用一個全球的標準來檢驗自己的企業，實際上是沒有辦法接受動盪的環境和變化對你的挑戰的。
⑧ 有效的治理結構
即通過治理結構來解決企業的持有者和經營者，共同承擔整體的責任，解決可持續性、根本性的保障。
治理結構如何規範，如何有效設立，是企業能不能真正做到可持續性的基本保障。
4.全新時代，已經確定的四件事
我在這裡引用這張圖，是想告訴大家，不管你怎樣理解全球的變化和趨勢，一定要理解一個事實，這40年中國已經成為世界最重要的商業大國。中國對於全球經濟的影響，已經實實在在地發生了。
在這樣的大背景下，我們要了解我們與世界的關係，與市場的關係。所以我用了“新時代”這個詞來描述，今天我們所面對的，是一個全新的時代，與過去最大的不同，在於有4點是非常明確的。
第一，新時代中國特色社會主義的行動綱領和發展藍圖是非常明確的。
在這樣的藍圖之下，我們如何佈局自己的產業、佈局發展空間、佈局可持續性，這是可以探討的重要部分。
第二，我們所關心的，其實來源於一個重要的機會，如何解決人民日益增長的美好生活需求和不平衡不充分的發展之間的矛盾。
為什麼很多新興的產業、新興的企業，有著非常快的發展速度和強勁的增長空間，這源於它與新的需求做了非常好的組合。當這個組合能很好匹配核心矛盾所帶來的新空間，機會就釋放出來了。
第三，我們要認真探討中國與世界發展格局的機遇，以及如何理解彼此。
這就需要調整我們自己的認知，不再用國內的經驗看世界，不用原有的核心優勢來面對全球市場。
最後，我們所有人都不得不接受的現實，變革不會以你的意志為轉移，不管你是否準備好。
有人問我，面對下一個40年，你最想說一句話是什麼？我依然還是這句話：
持續地改革開放。
就像我在即將發佈的新書《順德40年》中提到的，在改革開放的40年當中，我印象最深刻的其實是沒什麼東西是可以借鑑的，一切都從實踐中來，再放到實踐中做檢驗。
如果我們不能從實踐中來，回到實踐中做檢驗，實際上很難找到自己的路徑。
我們一直希望學到什麼或者借鑑什麼，但是我認為最重要的是像過去40年那樣做，不斷地去實踐，不斷去尋求答案。
這是改革開放40年我們取得成效的最重要的力量，也是我們致敬改革開放40年，給自己定力的部分。
通過行動，我們不斷去尋找機會，下一個40年比使命更重要的還是行動。
二、你必須知道組織的三個變化
很多時候我們可能遇到很大的挑戰，這個挑戰不在於我們不知道這些變化，而是我們不知道要找到什麼樣的方法去解決。
我常常說的一句話就是：
如果這個大環境和大趨勢，你是可以利用的，你就儘快去用它，我稱之為與趨勢為伍。
如果你發現這個大環境和大趨勢，對你來說是挑戰和壓力，甚至是不利，你要做的事情就是迴歸到自己，去探討如何為自己去創造一個機會。
因為做經營的人永遠都是要創造機會，而不是守在那裡等。
現在退回到組織的這個層面，和大家討論在一個不斷波動的大環境下，我們應該怎麼樣去回答今天組織遇到的難題。
從2012年開始，我就在關注一件事情，就是互聯網技術到底對我們的企業衝擊是什麼？
我感覺大家比較忽略的部分是，我們其實還是停留在一個我稱之為非互聯網時代的那個狀態。我常常跟我的學生說，我們今天是在2018年討論這個話題，但我認為你的思維是在1996年。
那今天的組織到底有哪些最大的變化？
1.所有的東西都是深度互聯
這種關聯是以前沒有的，在表面上又找不到它有什麼規律。現在企業變化迅速，很多人都說我一定要學誰學誰。
比如一個汽車公司的董事長跟我交流，問怎麼能讓他的組織像阿里那樣有互聯網的屬性，怎麼找到那些有互聯網屬性的優秀人才。
我就跟他說他做不到。
他問我為什麼。
我就和他解釋，如果我們是做汽車的這個公司，我們最重要的屬性是什麼？我們最重要的屬性就是保障安全。
保障安全就相對要求我們的組織結構要穩定，所以很難像互聯網公司那樣動態設計一個組織，沒有動態組織也就找不到那個很想在動態裡成長的人才。
如果做一個產業，最重要的事情是回到顧客端，去給它更長期的價值。如果這樣去做，就能用長期的積累來抵抗現在短期的柔性變化，其實我們是有機會的。
這就是深度互聯和表面無序，這樣的變化要求所有人都要跟互聯網走在一起，這是每個人都沒辦法逃避的一件事情。
2.今天沒有金科玉律
你所有的經驗、所有的核心競爭力對你來講沒有辦法形成壁壘。
以我自己做老師為例。
我們今天做老師，遇到最大的挑戰是學生們知道的信息比老師多。
以前當老師，為什麼比較牛？就是我們看的書一定比學生多。因為我們老師專職看書，專職閱讀文獻，專職寫研究論文，專職寫書，這樣我們就一定是懂得比學生多的。
但現在不行了，現在老師在上面一說，學生就在下面百度，他們一下可以同時百度八個角度，說，老師，你這不對，我們今天看到的新觀點是完全不一樣的。
今天的老師跟學生之間，原有的知識不對稱的現象不存在了。老師原有的核心競爭力其實沒有了，最擅長的核心壁壘不存在了，甚至可能很多東西，學生比老師知道的還多。
這就使得所有的東西實際上真的是要調整，這個調整到底應該怎麼做？
我們就告訴大家，我們今天遇到的難題就在於我們所有人可能都要認真地去理解，我們怎麼樣去面向未來，而不是你過去積累了什麼。
舉個例子，日本7-11(SEVEn-ELEVEn)和華為，這兩家企業在互聯網時代都很認真地告訴大家，它們不是互聯網公司。
但這兩家企業在這個新零售衝擊零售如此厲害的氛圍當中，線下實體店依然是做得最好的。
它們的做法是什麼？
永遠都是朝向未來，它們絕對不看歷史。
我自己去華為交流，我感受最深的就是華為是國內少有的一家公司。你去華為交流，他們一定不給你講歷史，一定不給你講里程碑事件，一定不給你講過去取得的成就，只是告訴你2020年技術是什麼樣子，5G技術會是什麼樣，顧客價值的需求會是什麼樣。
這，就是它跟別的企業的區別。
3.無法預知的新挑戰
沒辦法預知所有的挑戰，這是我覺得更難的一件事情。
最近到了年底這個時間，大家就會問：“陳老師，你覺得2019年會怎麼樣？所有人都問我這個環境最大的特徵是什麼？”我今天告訴大家：
今天環境最大的一個特徵就是不能預測。
我們今天都在討論大數據，所有人都認為大數據很大的一個作用是拿來做預測的。但如果你這樣理解大數據，那一定是錯的。大數據不是拿來做預測，而是讓你知道現實的情況。
我們做經營的人，一定要實事求是地面對現實。
很多時候我們沒有做好，就是因為我們迴避面對現實。就像今天我們都很清楚，半隻靴子落下來，還有一隻靴子有可能要掉下來，你不應該去預測它掉不掉下來，你就應該接受這是個事實。
接受之後再去討論，在事實之下我該做什麼？我們應該是這樣去討論，我們才能既讓經營可持續，又讓自己不受到傷害。
就像今天所有人都在討論“雙十一”，對這個巨大的銷售額，我們心情百態，振奮、驚訝、神奇、懊悔、難過……
可是有一點我們需要特別感知到的就是“雙十一”最能呈現的就是它們都不是隻侷限於它們所做的事情，所有情況都是有可能的。
比如今年的“雙十一”，小米在多個品類裡面都排在非常強勁的地方。原因是什麼？它不是一家單純的手機公司。
如果我們把自己很單純地固化在某一個領域，又不能夠去創造不可替代的價值，有可能就是一個非常大的危險。
所以在這種情況下，你能不能讓自己變得更加柔性？可以融合更多的東西？這其實就是你應對變化的辦法。
這就是今天組織面對的三個最大的變化，這三個變化意味著我們在組織管理當中可能就要有些改變。
如果你的組織還是原有的組織，你有可能就不能應對這個部分，所以我就提出來一個新的概念，這個概念我就用了一個詞叫做共生型組織。
我們在談共生概念的時候，企業經營人要做一個“無為”的領導者，讓所有人都連接起來，讓你的上下游，或者產業鏈，或者顧客之間都是可以有所作為，都是可以生長的。
這樣，這個共生的系統就完成了。
有什麼不懂的問題都可以私聊我，也可以關注私信我並且回覆“我有疑問”或者“我想要乾貨”，我看到了都會回答大家的問題和把乾貨資料發給大家的。
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