關於一個組織的人力資源部是否要被分拆或炸掉，這已令企業主感到很困惑，至於學者怎麼說，企業主往往是隻能聽，絕對不能照著學者們說的去做，需要過腦後再決定。
在上世紀九十年代中期，托馬斯·斯圖沃特曾在《財富》雜誌上撰文，強調企業要炸掉自己的人力資源部。無獨有偶，到了2014年，拉姆.查蘭(Ram Charan)在《哈佛商業評論》上發表了“分拆人力資源部”的觀點，引起了關於CHRO的大討論、大討檄，由於拉姆.查蘭是一位管理諮詢大師，其敏銳的視角博得了不少500強企業CEO的熱捧，比如通用電器、杜邦、EDS和高露潔—棕櫚等，後來，他解釋到：對於人力資源部的功能應一分為二，一是操作層面的人力資源管理工作的行政事務，如薪酬福利計算等工作，可以直接向CFO報告，二是關於領導力開發及人才吸引方面，直接向CEO報告。
斯坦福大學
不管如何，企業對人力資源的從業者提出了更高的工作質量要求，比如：組織設計、企業文化梳理、績效管理體系的設計等。人力資源管理從業人員應將工作角色分清楚，即哪些是專注於公司未來、長期的戰略性工作，哪些是專注於現階段、短期的操作層面工作。如何讓公司有源源不斷的人才湧入，是一名高質量的CHRO的核心職責。
在對Google的研究過程中，我們發現：谷歌公司創始人拉里.佩奇(Larry Page)和謝爾蓋.布林(Sergey Brin)是兩名從斯坦福大學計算機科學博士項目輟學的學生，他們從電氣工程博士項目輟學後獲得了早期基金的資助，谷歌公司的董事會成員是斯坦福大學校長約翰亨.尼西(John Hennessy)，他是一位計算機科學家，在斯坦福完成了他的博士學位。
谷歌利用斯坦福工程學院，特別是它的計算機科學系，向公司源源不斷地提供軟件工程師，他們具有很強的技術、人際關係和領導能力，計算機科學導論工程是工程學中最受歡迎的課程之一，每年都有數百名學生選修“CS106”，該課程是由一個團隊進行教學，其中包括一名首席講師，兩名研究生課程助理，這個團隊被稱為“協調員”，還有20名左右的本科生進行著“小組”授課。協調者的角色包括面試、挑選、僱傭新的小組領導，向這些新人傳授10周的課程，主要是隨著“CS106”的展開和深入，關於如何講授計算機科學、如何組織和進行講解“小組”課程內容，谷歌儘可能多地僱傭了“協調者”，這種做法在公司早期被證明是非常有價值的。其中一位是瑪麗莎.梅耶爾(Marissa Mayer)，她是谷歌的第20名員工，也是谷歌的第一位女性工程師，梅耶爾領導了公司的許多產品開發工作，包括：谷歌地圖和谷歌電子郵件。
谷歌公司
這種方法是利用其它組織來篩選和培訓人才，對於初創期公司，這是一種行之有效的方法。
在過去的70多年，美國軍方一直在挑選和開發飛行員，這些飛行員後來被美國商業航空公司僱傭，據《空軍時報》報道：“西南航空6100名飛行員中，45%是退伍軍人或預備役人員”，它們的飛行員招聘經理是洛奇.卡爾金斯，前F-15飛行員。在硅谷，許多高科技公司把斯坦福大學作為自己的人力資源部門，這已並不新鮮，不僅谷歌公司，如惠普等公司也是如此。比爾.休利特(Bill Hewlett)和大衛.帕卡德(David Packard)在1938年成立了惠普公司，他們從斯坦福大學教授弗雷德裡克.特曼(Federick Terman)那裡借了500美元。他們主要從斯坦福大學聘請畢業生，這種趨勢在數百家公司持續存在。
我也一直在思考，時下正盛行的“校園招聘項目”在中國高等院校的校園裡如火如荼，大家都在搶人！！！看似求賢似渴，但都屬於拿來主義，這本無可厚非，但若是著眼於未來，企業與人才之間的粘性如何加強，是最應值得思考，如：可否每天都進行校園招聘呢，可以僅鎖定一所或兩所心儀的高等院校，將有限的資源專注地高效使用。
瑪麗莎.梅耶爾
約翰·裡利(John Lilly)是一位風險投資家和Mozilla公司前CEO，他也是一位前“協調者”，對於如何面試印象記憶頗深，畢業幾年後，裡利成為了Reactivity公司的聯合創始人，最後以1.75億美元出售給了思科公司，裡利認為這“一切的改變”都是因為他有幸成為了一名“協調者”，那意味著“學會了面試和招聘人，你每個季度要進行超過50次的面試並且從中僱傭其中的10到20名最好的，畢業後在一個組織裡工作，協調者往往是最適合面試人員。”
在我國，也有一些支教項目，發達城市裡的自願者或高等院校的大學生均可報名參加，這是人力資源有效調配的方法，這些政府的專業機構就肩負起了“人力資源部”的功能，若是單憑偏遠地區學校一力，是不容易辦到的。
作為企業來講，擁有自己的人力資源部也是可以理解的，但是，眼界需要放寬，思考需要有高度。
約翰·裡利(John Lilly)
若是能從戰略高度來思考企業的人才理念，並加以靈活用工，無疑，企業的人力資源管理的敏捷能力將大幅度提高。
將高校建成自己的人才後花園，還會為沒有人才發愁嗎？在未來，HR要想成功，必須在以下六個方面進行下足功夫去構建自己的核心能力：
1、溝通能力：比較開放的傾聽，並且釋放出令人信服的信息。
2、人力資源專家：要擁有充足、專業的人力資源管理知識，如戰略、領導力、管理、人才等方面。
3、業務敏銳度：對於公司的業務是什麼，要有一個精準判斷，一個組織的建立是為了完成自己的使命，同時，會在要完成使命的路途中，設定一系列的里程碑，人才將是最為關鍵的資源。
4、文化效應：梳理、構建企業文化是一個組織至關重要的能力，作為CHRO必須要承擔起這個責任，向CEO提供建設性的建議；企業文化的基因輸入戰略才能為組織的業務服務。
5、領導力：鼓舞和指導個人和團隊，你可能有領導特質，但是，若沒有人追隨你，就沒談不上領導力。作為CHRO，對於中高層管理人員的選拔、培養，負有核心責任。
6、諮詢：作為管理顧問，向董事會、經營層和直線經理提供管理建議、管理工具和管理方法，建立敏捷性的績效管理系統。
2018年10月17日
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