來源：華夏基石《洞察》第49輯（詳情請“點擊原文”）
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通過研究華為、美的等多家企業的人力資源政策和人力資源管理模式，我概括了高能組織中煉就一支高能量人才隊伍，所謂“鐵軍”的7 條經驗。
1
學生兵，高才生
以學生兵為主，較少從社會上招人。這次我們去匯川技術，他們最大的事業部的總經理對我們說，最主要的經驗就是全部用學生兵，他們是一張白紙、比較單純，讓他怎麼做就怎麼做。不僅僅用學生兵，還用高才生。中國高考體量龐大，大學擴招使得大學生之間的差異迅速拉大。華為最先發現了這個奧秘，所以華為就先下手了。其他企業很快也發現了，導致2018 年校招的競爭激烈程度要遠遠高於以往。原以為2018 年經濟不景氣，校招沒多少企業參加，實際上，好的學校裡面人山人海，說明大家意識到了要在人才的源頭上解決問題。
學過物理都知道，高能粒子能夠帶電。<strong>首先粒子本身要強，其次要有加速器。學生兵、高才生就是強悍的粒子，企業就是加速器。
2
給人才設計一個待遇金字塔
待遇上要有一個增量，要利用薪酬槓桿。薪酬槓桿是指給一個大學生的報酬比一般平均水平高30%，但是他所創造的業績要比一般平均水平高50%，業績曲線的斜率一下就上去了。實踐證明，好的學生所創造的價值更高。
3
用“前置”方式發現、爭奪人才
給了好的待遇，是不是就一定能把好的人才招到？不一定。招聘工作技術性很強，有測試、面試、評鑑等，最重要的是要了解學生的信息。我在大學裡面做過多年的班主任，可以負責任地告訴大家：同一個班級中，學生之間差異非常大，遠遠大於我們的想象。<strong>一個班裡只有20% 是優秀的，要把他們找出來，正確的方法是工作前置、事先介入，比如設置獎學金，跟班主任談話，用多種方式預先選出班裡的優秀學生。要是等別人招完了你再去招的話，還不如不招。
4
高目標牽引
人來了怎麼辦？高目標牽引，<strong>響鼓要用重捶。高目標就是高壓力。頂得住的，就上來了；頂不住的，就被淘汰或者自己離開。
5
高組織張力
<strong>高組織張力就是不對稱激勵。所謂不對稱激勵，就是薪酬向關鍵崗位傾斜。比如一個普通的主管年薪12 萬元，做到經理就是50 萬元，做到總監能達到200 萬元，就這樣往上跳著走。這樣做的話，組織張力就大了，中下部分競爭很激烈，優勝劣汰。
我們分析過，企業在高速成長時期，團隊（包括廠長、車間主任、營銷人員等）是高速度流動的。這個時候不要考慮流動問題，流動30% 也沒關係，不行就換，最後，李雲龍式的人物就出現了。
6
給人才一個舞臺，建立人才後備營
不怕人員流動，關鍵是後備人員要多。所以，在人力資源的規劃上一定不能一個蘿蔔一個坑，而是要一個坑兩個蘿蔔甚至三個蘿蔔，要有人才儲備，要有長遠的成長目標。同時，要用年輕人，給年輕人一個舞臺。如果你用的幹部平均年齡比別人小5 歲，一定是最好的人力資源模式。
最不好的人力資源模式是從一些名頭很大的企業招一批人過來，這些人到企業來變現，其實他們並不一定具備能到市場上去“打仗”的本事。
此外，機制比人才更重要，有了機制，人一定會有。很多企業老闆總跟我說：我們企業的人不行。我經常鼓勵他們說：你的人挺好的，是沒什麼問題的，我們又不做登月行動，不需要那麼複雜的勞動、那麼高精尖的人才。大部分企業任務，一般的人是可以達到的。
<strong>一旦建立後備營幹部機制，一般人的能量能被激發30%左右。什麼是後備營？比如，銷售系統中有區域經理，在任命區域經理的同時，設立一個後備區域經理的訓練營，配比1 ∶ 2 或1 ∶ 3，最少也要1 ∶ 2。而且，不是一個人對一個人的接班，而是一群人對一群人接班。因為如果是“點對點”接班的話，在位的就會打擊後備人員。一群人接一群人，就不會有這個問題。有的領導還很想把自己下面的人選送到其他部門去呢！
<strong>後備營機制，就是“抽驢趕馬”，後面的驢一叫，馬就著急，回頭一看驢上來了。驢其實也很著急：馬怎麼還不下來？現在有些企業連驢後面的狗都準備好了，這就是雙層幹部後備營。
人的潛力是無限的，領導者一定要對自己的團隊有信心。我為那麼多企業做過諮詢，發現對於團隊問題不能形而上學。<strong>“三步之內必有芳草”，沒有芳草是因為你沒看到，或者你沒有形成讓芳草長大、茂盛的土壤。
7
高濃度組織文化資源的保護與發掘
高能組織的團隊一定有高密度、高質量的組織文化。大家學習華為的“以奮鬥者為本”，需營造華為那樣的極強的奮鬥氛圍。這就是場，是高密度的精神場，也可以理解為是產生精神力量的加速器。
注：本文為施煒老師在“2019華夏基石十月管理高峰論壇”上的發言整理編輯，未經作者本人審閱。
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<strong>華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究
<strong>——從源頭理解企業
<strong>你為什麼是你？ 你怎樣成為你？ 你想要成就的你？
<strong>從來處來，到去處去。
<strong>“企業不產生理論，但企業家必須要有思想”
企業家思想是一個企業文化的源頭，是企業DNA的重要成分，是企業政策制定的依據，是企業制度的基石。
<strong>企業成長DNA三大內涵：企業成長史;企業家思想;企業文化制度機理。
<strong>企業成長DNA與企業家思想研究的價值：
<strong>“把思想的雲變成實踐的雨”
梳理企業獨特的成長邏輯和路徑；
挖掘企業成長的原動力，作為企業航程中的海圖和燈塔；
組織隱性知識顯性化。將抽象的價值觀、信念等具象化；
凝聚共識，傳播價值觀和文化。
……
<strong>華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究特點：
相比於媒體和出版機構，我們<strong>更懂企業和管理；
我們有深厚的積澱。<strong>積華夏基石近二十年企業文化諮詢經驗，包括華為、聯想、美的、蘇寧、白沙、TCL一批標杆企業文化研究案例。
<strong>我們有一支專家隊伍團隊。彭劍鋒、王祥伍等企業文化研究開創者
領銜。<strong>不簡單是文化功夫，而是以企業成長與管理學底層邏輯為支撐，以企業和企業家的實踐為主體進行分析研究，最後以客觀理性又不失溫度的文字來駕馭。
近年來代表性客戶：蘇寧易購、中國航天、海爾、興業銀行、東阿阿膠、新希望、傳化集團、歌爾聲學、德邦快遞、柒牌男裝等。
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