一、什麼是戰略管理
軍隊從事戰爭，企業從事競爭，兩者雖然本質不同，但都存在一個“爭”字。1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。
企業戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存與發展，在充分分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，並將戰略付諸實施、控制和評價的一個動態管理過程。
企業戰略實質上是企業的一種“謀劃或方案”；而戰略管理則是對企業的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。
戰略管理即相當於個人的“職業生涯規劃”，對個人而言，可以做到“忙得有意義，忙到點子上”，防止無意中進入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。
戰略管理被譽為是商業企業運作的“聖經”，戰略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現代管理者培訓項目中的“保留節目”。眾多企業的管理團隊運用戰略管理的核心理論為自己的企業掌舵護航。
二、戰略管理的原則
戰略管理有助於企業走向成功之路。但是，不正確的戰略管理有時會適得其反。
三、戰略管理過程
四個環節：戰略分析→戰略制定→戰略實施→戰略評價/控制 。
戰略管理過程的四個環節是相互聯繫、循環反覆、不斷完善的一個過程。
1、戰略分析（內外部環境及投資組合分析）
【問題】為什麼要對環境進行分析？
答：環境，舞臺也。環境是企業經營活動的背景，環境是企業戰略的出發點、依據和限制條件，企業最重要的是適應環境，順應環境變化。識時務者為俊傑，利潤來自環境，風險亦來自於環境，環境是我們的生存空間，環境決定我們的發展方向。
戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的第一步。進行戰略分析的目的是通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。
通過研究外部環境，公司確定：它們可能會選擇做什麼；
通過研究內部環境，公司確定：它們能做什麼。
1.1外部環境分析（宏觀環境、微觀環境）
1）宏觀環境分析
宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。
通常使用的典型的分析模型就是PEST分析：Political(政治及法律）、Economical(經濟環境）、Social（社會及自然）、Technological（技術環境）。
【案例：哈默的生財之道】
2）微觀環境分析
這裡將引出著名的波特五力模型。
微觀環境分析即是對行業/產業及競爭環境分析的分析。主要是分析行業競爭結構的五種因素的變化，分析出產業的盈利性和產業的吸引力，在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會與威脅。
採用的工具是：波特的“五種力量模型”。
五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。
重點來了，採取不同的戰略時，如何在行業五種力量中去進行戰術安排，已達成自己的戰略目標。具體見下圖：
關於五力分析模型目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
制定戰略者可以瞭解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；
同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係；
行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。
1.2 內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）
分析內容及目的：
從與競爭對手的比較中，分析企業的競爭優勢，從競爭優勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業特點的匹配判斷企業是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業。
分析方法
主要是根據對企業價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。
1）價值鏈概述
價值鏈的概念是由美國邁克爾•波特於1985年提出的，波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認企業內部管理中存在的優勢和劣勢。
價值鏈有三個含義：
第一，企業各項活動之間都有密切聯繫，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產製造有密切的聯繫；
第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售後服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售後服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；
第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關係，與顧客之間的關係。
波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”
2）資源與能力概述
資源可以發展成能力，能力的運用結果也可積累資源。
3）核心競爭力概述
20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。
戰略必須建立在核心競爭力的基礎上
核心競爭能力的定義
核心競爭力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競爭優勢”，是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿 的技術或能力。
什麼是企業的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會幹什麼、特別會幹什麼。
【案例：騰訊的核心競爭力】
核心競爭能力的評估
一種能力要想成為企業的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並難於模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。
企業的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，並隨著時間的推移，逐漸成為行業內的一種基本技能。
因此，企業應該以動態的觀點看待企業的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業水平）進行比較和評估，並不斷對優勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。
“一招鮮吃遍天”這就話在企業的核心競爭力上是不適用的，要想持續保持自身的市場地位就必須不斷加強自身的優勢！
核心競爭能力的培育
建立核心競爭能力的關鍵在於持之以恆。而做到這一點，首先企業內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩定。
培養新核心競爭能力的方法主要有以下四種：
核心競爭能力的保持
1.3 內外環境結合分析：SWOT分析
來源於內部和外部分析的結果通常和SWOT分析法結合在一起。
一般而言，一個組織應該選擇如下戰略：
1）利用組織優勢和外部機會；
2）化解和克服內部劣勢和外部威脅。
即是：發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。
第一步：羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅；
第二步：優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；
第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應該採取的具體戰略與策略。
1.4 業務投資組合分析
除了一些較小的公司外，大多數公司都有多種產品和麵對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經營戰略，而必須是根據產品、市場的不同而選擇的一個戰略組合群。當企業的各分部或分公司在不同的產業進行競爭時，企業在制訂了企業總體戰略的基礎上，還必須為每一個經營單位、產品制訂自己的具體競爭戰略。
根據“PEST宏觀環境分析”、“行業競爭五力分析”了外部環境，根據“價值鏈”或其他工具分析了內部的資源與能力，再結合“SWOT分析法”來選擇公司總戰略。
對於業務投資組合部分，可採用“波士頓矩陣（BCG）（Boston Consulting Group）”法來確定公司的投資優先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業務單元。
波士頓矩陣（BCG, Boston Consulting Group）
GE（美國通用電氣公司）矩陣
美國通用GE最有名的戰略制定有一句話：數一數二！韋爾奇的理念——數一數二市場原則，立於不敗之地。
任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。
閱讀更多 戰略DNA 的文章
