在中國的建築機械行業,除了裝載機行業由國產品牌統治了市場之外,另一個由國產品牌統治市場的是混凝土機械,特別是泵車行業.三一重工與中聯重科佔據了80%的市場,其實國產品牌再佔剩餘市場的大部分.留給進口品牌的市場份額不足5%,而越來越少.令人驚奇的是,在這個市場上,國產品牌並不是打價格戰取勝,就算是與世界上最先進的品牌相比,國產機的價格差距也只有7%左右!!
三一重工是如何在泵車行業市場崛起的？
假如時光倒轉,讓我回到1995 年,如果有人跟我說,中國的泵車市場將由純粹的國產品牌統治,我一定會認為這個人瘋了.這本來是國產品牌不可能統治的行業.原因如下：
1,泵車是一種用於混凝土施工的機械,混凝土這東西大家都知道,如果施工過程中,機械出了問題解決不了,6-8 小時就開始凝固了,10 小時終凝.基本上一天之後就非常堅硬了,這還是指C30 商品混凝土,其它混凝土凝固還要快的多.就是說,裝載機如果壞了,充其量是誤工誤期,對生產和效率產生影響,都是些間接損失而且可以被救..而泵送機械壞了,就會直接壞掉一批混凝土,而且傷及機械自身.如果是橋墩這種高要求的施工,一旦施工中段,必須把整個橋墩炸掉,重來,其損失就不是幾十萬的問題了!由於這個原因,混凝土機械的可靠性要求非常高.而可靠性,恰恰是國產設備的弱項.
2,早在八十年代,廈工與柳工等企業的裝載機就已經很成熟,已經形成的規模.佔據了市場先入者的優勢.國外企業在中國設廠,算到最早也到了2005 年,卡特皮勒收購山工,這也不算設廠!
而94年三一重工成立進駐長沙開始進軍混凝土機械市場的時候,不僅自己是一新兵蛋子,國內也只有湖北的楚天與長沙的中聯剛剛在這一行吃到點飯.由於此時中國市場已經打開.緊隨其後的1995年,世界上泵送機械的老大老二,普斯邁斯特與施文英就已經開始在上海松江設廠。
總之一句話，這是一個國產品牌幾乎不可能擊退國外品牌的行業。
說了這麼多，我們還是一起看一下三一重工怎樣通過做加法完成這一不可能完成的任務的。
現在這們以2001-2003 年為例,看一下三一重工是怎麼樣在中國打敗世界泵車之王普茨邁斯特的。首先我們看一下普茨邁斯特為客戶提供的價值.
1，普茨邁斯特的泵車上有很多獨有技術,其中C閥(象鼻閥)是他們專利技術,帶來巨大的競爭優勢.他們也因此被人稱為大象。
2,大象泵車的液壓系統是閉式的的,閉式液壓系統天生就能讓泵送換向非常平穩,因爾振動很小,但其油溫控制比較難,必須使用高質量的配件和良好的設計才能解決散熱問題.由些導致生產成本較高,當然大象把這些問題都解決了,成本增加也相當有限,純粹的德國技術嘛,何況是世界第一。
3,大象泵車是一個非常成熟的產品,可靠性極高。
4,大象泵車不僅通過代理商銷售,而且還有自己的銷售團隊,誰拿下客戶給誰做,多開了幾個銷售渠道.他們的中國區總經理在行業內是出了名的有奶便是娘.他們只招成熟且已經有客戶資源的銷售員.一旦榨乾人脈,立刻想辦法讓你走。
這時候,我們傷心的發現,大象為客戶提供了很高的顧客價值,但他們並沒有付出很高的成本,特別是他們的專利技術和規模優勢讓他們可以用低成本提供高價值.
那麼三一是怎麼做的呢?
1,由於技術及專利保護等原因,三一隻能使用比較普通的S 閥與A 閥.A 閥的缺點在於泵送壓力不足,且有洩露,而S 閥的接近性能也不及C 閥.這些都是重大缺陷.但這一點上,三一併沒有做過多糾纏.三一在其它很多不重要的地方做了很多小改進,比如增加了混凝土活塞的退出功能,在液壓系統上加一背壓油管,從而大大的增加了液壓油的使用壽命，三一所做的每一項改進都不是很起眼，可所有這些小改進都非常符合客戶的需要.所有這一切小价值累積起來,一樣為客戶提供了巨大的價值.
2,三一的開式液壓系本身有換向衝擊大的毛病,但三一利用油泵的電比例閥的功能,在電腦程序中進行了一些設置.簡單來說,就是在換向時從最大慢慢減到零,換過向之後,再慢慢從零增加到最大.由於這個緩衝,很大程度上降低了換向衝擊.,
3,三一泵車的重要配件都是選用了世界上最頂級的品牌,從而在很大程度上提高了可靠性,但是由於設計和生產組裝能力的差距,在2004 年以前,三一泵車與大象泵車在可靠性方面還是有明顯的差距的.而且由於缺乏規模優勢,他們的成本明顯高於大象.為了解決這一點,三一建立了一個非常強大的研發團隊,大量的吸收用戶的反饋,不斷改進一點一點的提高自己的可靠性,加上生產管理能力的提高,到2006 年,他們在可靠性方面與大象已經相差無幾.
與此同時,三一建立了一支空前強大的服務團隊,為客戶提供終生的免費維修.僅收取配件費用.注意.三一的免費服務可不是那種掛羊頭賣狗肉式的免費維修.人工不收費,從配件上賺回來.三一是允許客戶自己買配件的!!!
4,三一建立了一隻強大的直銷隊伍,在招聘時,他們非常注重應聘者的潛力.招聘之後也很注意各種技能的培訓,再加上行內最優秀的控制與激勵制度.最終建立了一支單兵做戰能力在國內頂尖的銷售團隊,高提成高費用提標和高獎勵留住了優秀的銷售人員.
這時候我們來看三一在為客戶提供顧客讓渡價值的時候,選取了三個維度
一,在大象已經為客戶提供了價值的維度上,他們儘可能的縮小與大象的差距,比如使用國際領先的供應商,使用奔馳沃爾沃等世界級的汽車底盤.把自己做不到的東西,轉嫁到自己的供應商身上.產品不斷改進提高可靠性也屬於這一做法。
二,他們在戰備佈局上開發了新的維度.提供了新的價值,儘管這些價值比較微小,但積少成多,一樣產生了巨大的競爭優勢.比如液壓油的使用壽命
三,他們把相當一部分客戶使用成本轉嫁到自己身上:"為客戶提供終生的免費維修."為什麼在裝載機都是由客戶自己找人維修，而轉換到泵車上變成了廠商來維修呢？因為環境與條件不同，對於裝載機來，這是一個低端和成熟的市場，在市場上成熟的維修技師隨處可見，客戶從市場獲取這種服務成本很低，而對於泵車來說就是完全不同的樣子，泵車上面使用了大量的高端技術，如ＰＬＣ可編程控制技術，電比例控制的變量液壓泵，在２００１年左右，國內懂這些維修技術的人員還相當少，這樣一來，相對於客戶自己尋求維修技術服務，三一通過自己招聘有潛力的技術人員來培訓，就獲得了專業化分工與規模優勢。最終把這部客戶成本轉嫁與廠商成本中去，然後再在價格中體現出來，但這點增加的價格遠遠低於客戶自己維修的成本，所以客戶願意支付這筆費用。
通過創造性的提供更多的價值維度和營銷與服務優勢.三一為客戶提供了更大的顧客讓渡價值.帶來了巨大的競爭優勢.從2001 年開始,三一的37 米泵車和42 米泵車開始在低端市場上掃蕩原來的合資品牌湖北楚天(這公司的真正名字叫湖北建機,楚天是他們的品牌名),在高端上掃蕩大象與施維英.其實早在2002 年,這個市場上已經基本上是三一與中聯的天下.
但三一與中聯所做的遠不僅僅是佔領市場這麼簡單,通過他們的努力,中國的泵車市場從2001 年的350 臺左右暴增到2004 年1000 多臺.他們不僅搶到了最大份額的蛋糕,而且而把蛋糕給做大了!!
那他們怎麼做的呢?
泵車作為拖泵的替代品,在市內地基與小高層等施工中有巨大的優勢,但在2001 年以前,拖泵卻一直是混凝土泵送的主要施工設備.為什麼呢?買不起!
一臺拖泵只需四五十萬,一般的建築企業都買的起,為此他們寧願忍愛拖泵低下的拖工效率.而一臺泵車則需三四百萬,這對於一般的混凝土施工商來說,這是一筆非常巨大的開支.而且泵車的使用率雖高,但是有幾個建築商敢說自己只有足夠的業務來保證使用率,這就暗含著一個新的業務模式:泵車租賃.有很多人可能借此創業.而我們都知道,對於創業者來說,他們最缺的往都是資金.於是他們只好望洋興嘆.
對於這一潛在的巨大市場,三一重工最早用分期付款的方式進行了試探,結果一大堆收不回來的應收帳款搞得三一頭痛不已,要不是當時這種模式的銷售量並不太大,僅對資金鍊的衝擊就有可能把三一殺死在嬰兒時期,
但三一迅速改進,又開發了一種新的銷售模式.銀行按揭銷售.與按揭買房相似,即保證了銷售,又保護了三一的資金鍊.至此,在一泵車在中國市場上開始了大爆發！
我們看看到２００４年發生了什麼變化。
１，經過幾年的發展，三一不僅建立了一支中國裝備製造業頂尖的研發團隊，而且在整個企業中營造了一種技術創新的氛圍，同時磨練出了非常優秀的研發管理能力，這種軟實力是最難模仿的。三一用這種能力，開發了５２米與５６米泵車，稍早的時候已經開發了４８米，此時，三一已經不再是大象的追趕者，已經在產品性能和產品系列化上與大象並駕齊驅。
到２００７年，三一開發了世界上最長的泵６６米泵車。
２，由於三一的市場在國內佔有率遙遙領先，帶來了強大的規模優勢。他們對供應商的議價能力大大增強，成本大大降低，對徐工等國內的後進入者形成了壁壘。
３，經過多年的改進，三一產品的設計已經相當合理，可靠性已達到世界領先水平，其中其當一部分技術還有專利保護
４，三一在泵車生產的管理能力已經非常強，別人模仿並非一日之功
５，經過多年的招聘，培訓與陶汰。三一建立了一支強大的銷售隊伍。
６，需要專門一提的是，三一經過多年的發展，已經發展出了一支同行業最強大的服務團隊。
其它，象三一建立的客戶信息資料庫，客戶投訴反應系統等就不一一列舉了
簡單來說，這些東西都在２００１年時沒有或者很弱小的，到了２００４年變得很強大，形成了有力的壁壘。
說兩句題外話，這裡說了三一這麼多優點，並不等於說三一就是鐵板一塊，三一也是有很大問題的企業，企業各執行小團隊的凝聚力不足，各自為戰。員工流失率高等是三一一直以來沒有解決的問題。三一的成功在於其出色的戰略和相對合格的執行能力。
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