- 小編這兩天看到個帖子，一位網友問：“華為為什麼不做手遊？馬化騰都首富了。”
- 說實話，很久沒見過這麼清新脫俗的問題了，因為聚焦主航道已經是深入人心的共識，似乎不需要過多解釋。
- 但是，還是有很多善意的網友，進行了善意的解（調）釋（侃）。
- “華為為什麼不做超市？沃爾瑪500強第一
- 華為為什麼不做淘寶？馬雲都首富了
- 華為為什麼不做操作系統？比爾蓋茨都首富了
- 樓主為什麼不做燒餅，隔壁賣燒餅的都娶媳婦了”
- （你們這些壞人）
- 但仔細思考，是不是很多網友跟小編一樣，只知道我們“需要”聚焦主航道，可不知道“什麼”是主航道，“為什麼”一定要聚焦主航道。
- 讀完本章以下內容，你可能就會明白。
- 一．說了這麼久的“主航道”，到底是什麼
- 二．德軍為什麼吃了敗仗
- 三．水也能切割鋼板，你信嗎
- 一．說了這麼久的“主航道”，到底是什麼
- 直接甩一張圖，這就是“主航道”。
- 任總曾多次從較寬泛的角度去描述主航道：
- 什麼叫主航道？世界上每個東西都有正態分佈，我們只做正態分佈中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。（來源：任正非三亞終端戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）
- 什麼叫主航道？別人難以替代，又可以大量拷貝使用的就叫主航道。（來源：任正非與巴西代表處及巴供中心座談紀要，2014）
- 輪值CEO徐直軍在2014年的一次講話中，相對具體地闡述了究竟什麼是主航道：
- 用“水系”來描述的我們的管道戰略，水流流過的地方，就是指信息流流過的地方，就是我們的主航道。具體來講就是我們的數據中心解決方案、移動寬帶、固定寬帶、骨幹網、以及我們的智能終端、家庭終端和物聯網的通訊模塊，這些領域就是我們聚焦的“主航道”，其他領域都不屬於我們的“主航道”。（來源：持續傳遞華為的價值和貢獻，贏得信任，構建和諧商業生態環境，2014）
- 二、德軍為什麼吃了敗仗
- 聚焦主航道，是華為的一種戰略選擇。其實很多正確的戰略選擇，都沒有什麼太過玄奧的地方，都是普世價值，就看誰能真正堅守這些普世價值。
- 企業戰略與軍事戰略有很多共同之處，我們來看看，如果悖離了聚焦主航道的戰略，會發生什麼。下面我們以德軍在斯大林格勒戰役中的失敗為例子，德軍在一開始佔據優勢的情況下，被蘇聯翻盤，導致南線戰場整個垮掉。這場戰役事後被蘇聯人稱為整個二戰的轉折點。
- 當然，戰爭的勝負都是極其複雜的綜合性因素，不能簡單地概括。但我們這裡只從“聚焦主航道”這一個角度，試著探討一下歷史能給我們什麼啟示。
- 請看下面的故事，藍色背景框內的內容是《以客戶為中心》中的觀點。
- 德軍失敗的經歷讓我們看到，戰略上一定要堅持“聚焦主航道”。
- 只有聚焦主航道，才可能成為行業內的領導者。
- 我們要成為領導者，一定要加強戰略集中度，一定要主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰，佔領高地。（來源：任正非惠州運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）
- 持續聚焦主航道，才能在核心競爭力上有積累
- 主航道，我們要做戰略上不可替代的事情，否則就是支末上發展。戰略不可替代，不能僅以技術為方向，也可能包括以商業模式等作為行業領先的結構。只要可替代、拼得你死我活的東西，就不是公司的戰略方向。（來源：任正非銷售項目經理資源池第一期學員座談會上的講話，2014）
- 聚焦主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發我們只允許員工主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、儘可能簡單的管理體系。（來源：《用烏龜精神，追上龍飛船》，2013）
- 公司的能力是有限的，不能支撐多點開花。
- 我們是能力有限的公司，只能重點選擇對我們有價值的客戶為戰略伙伴，重點滿足客戶一部分有價值的需求，不能算是不謙虛。業軟交不出利潤的原因就是為了滿足客戶太多需求，什麼都做，最後做不出有競爭力的主力產品來。所以我們的經營模式要轉變。戰略伙伴選擇有系統性，也有區域性，不可能所有客戶都是戰略合作伙伴。（來源：《做謙虛的領導者》，2014）
- 三．水也能切割鋼板，你信嗎
- 這裡有個令人震撼的視頻：
- 任總在一次講話中，曾提到過，水在高壓下從一個小孔噴出來，就可以用於切割鋼板。這篇講話的標題叫《力出一孔，利出一孔》。
- 實際上，力出一孔的壓強原則，就是堅持聚焦主航道的體現。如何做到聚焦主航道，公司有以下的做法：
- 堅持“壓強原則”，力出一孔
- 力出一孔，很重要的一方面就是要堅持“壓強原則”，說白了就是，要麼不玩，玩就玩票大的，把所有資源集中起來，確保勝利。年景好的時候，可能可以滿足不同的資源需求，可如果年景不好的時候，“壓強原則”就非常重要了，只能給重頭項目配置集中的資源。
- ……（華為進入歐洲市場的）轉折點是西班牙的沃達豐公司，由於競爭的需要，沃達豐在戰略上開始試探接納一家東方廠商，華為進入了他們的視野。
- 機會從來都是搶出來的，而不是等出來的。當時沃達豐同時有兩個項目在運作，一個在埃及，一個在西班牙，“沃達豐從未與華為合作過，最有可能把埃及交給我們試驗”，這是公司當時一些人的想法。徐文偉和汪濤卻“不信這個邪”，他們將拿下西班牙確定為“塔山戰役”，進入沃達豐西班牙，其意義不僅僅是進入沃達豐歐洲，更重要的是對全球市場的輻射性影響。
- ……
- “集中優勢兵力，打殲滅戰”，這是毛澤東十大軍事原則之首的重要思想，被華為發揮到淋漓盡致的程度。西班牙沃達豐之戰，集中了華為歐洲片區，無線產品線最優秀的客戶經理、產品經理、技術人員、商務談判專家、交付專家等，以及徐文偉和汪濤這樣的一線指揮員。結果，華為拿下這一項目的70%的合同，和西班牙所有的大城市。
- （來源：《下一個倒下的會不會是華為》，田濤、吳春波）
- 通信市場是很大的，若我們各方面都投入肯定受不了。我們就集中力量打殲滅戰，突破一個點，把人力、物力、資金集中這一點上。這個點上做到與外國公司同樣的先進。這樣就可撕開一個口，撕開一個口就有市場，有市場賺了錢再加大投資，加大投資又會有更大的突破，有突破又會有更多的市場，這樣就會形成一個良性循環。如果我們的產品持續領先，如果有很大的市場，我們就像印鈔票一樣，大量拷貝軟件，這樣成本就降下來了，利潤就會增長，企業就有生機。（來源：《持續技術領先，擴大突破口》，1996）
- 有所不為才能有所為
- 放眼到存儲來看，我們此前的產品序列有些多了，一些領導、諮詢師都指出了這個問題，由此帶來的還有品牌不聚焦、服務成本高昂的問題。如果為了做大而做大，盲目鋪攤子，作戰面太寬，確實無法形成拳頭優勢。
- 在2014年初開始，我們把10多款產品進行了收斂，目前主推的就是OceanStor V3以及9000這兩款拳頭產品，研發團隊聚焦、市場銷售團隊聚焦、服務團隊也聚焦。坦率地說，在選擇聚焦之初，甚至今天仍然有人在質疑，認為產品品類一旦收窄，能夠給客戶提供的選擇就少了，銷售額會下降，我們經歷了一個心理鬥爭、掙扎的過程。但最終還是認為必須要聚焦，因為若再支撐這麼多款產品同時開賣，無論產品線還是銷售線都是不可承受之重。
- 當所有人都聚焦在這兩款產品上時，到了2014年底，我們就看到了可喜的進步：研發投入在聚焦產品上得到了保證，產品開發進度先慢後快，特性持續增強；銷售和服務人員得到的培訓和賦能也更加深入和精準；備件庫品類下降，備件成本當然也得到了降低；就連MO人員所需要寫的產品彩頁也都少寫了很多份，那麼就有了更多的時間和精力來把一份彩頁寫的更好。
- 收窄戰略面，聚焦策略讓我們確實嚐到了甜頭，2014年的收入超過5億美金，2015年將衝擊10億美金的銷售額。
- OceanStor V3儘管當時發展勢頭良好，但是隨著SSD在數據生態圈的崛起，我們意識到，SSD將會是未來的主流發展方向，這是一個新的機會點。團隊在OceanStor V3基礎上，在技術預研之後成立了OceanStor Dorado V3項目，並於2017年完成市場交付。該產品在今年6月東京Interop展上獲Best of Show Award金獎，成為存儲行業第一個同時滿足企業關鍵重載業務高性能和高可靠性需求的全閃存陣列，未來將成為存儲新一代拳頭產品。
- 有所為有所不為，集中精力打殲滅戰，都是管理成熟的開始。公司有實力實現技術裝備的現代化，購買大量軟件工具，提高研究水平，以縮短從立項到商品化的週期。（來源：《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》，1997）
- 只有敢於放棄，才有明確的戰略戰略，戰略，只有略了，才會有戰略集中度，才會聚焦，才會有競爭力。我們可選擇的機會確實很多，但只有有所不為，才能有所為，我們所為的標準只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競爭力。（來源：《華為的機會與挑戰》，2000）
- 優先保證研發和市場的投入比例
- 我們保證按銷售額的10％撥付研究經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。（來源：《華為公司基本法》，1998）
- 預研投入的錢不允許挪作他用，不允許與其他研發投入混合起來。公司已經強調以客戶需求為導向了，如果再不強調預研，那麼技術驅動這個輪子就很弱。整個公司的大方向是以客戶需求為導向，但實現這個目標要依靠技術，所以必須保證技術創新的合理費用投入。（來源：任正非對2005年規劃預算工作指示會議紀要）
- 搭大船過大海，堅持在大平臺上持久地大規模投入
- 技術日益趨同，客戶需求日益多樣化，只有靠平臺的支撐，才能更快速地滿足新形勢下的客戶需求。產品間的競爭從長期來看，歸根結底於基礎平臺的競爭。一個產品不能完全從零開始做起，要有豐富的平臺、CBB支持，要有強大的工程工藝能力和技術管理體系支撐，使得產品的成本、質量能一個很好的平臺體系上得到實施。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）
- 我們選擇新技術時，要搭大船，跟著主潮流走。因為主潮流整合了成千上萬個資源、要素，不僅內容多，而且成本低，有效強化了市場競爭力。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
- 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上
- 二戰中，英國和美國曾對德國進行大規模的戰略轟炸，戰略轟炸，顧名思義，主要目的不是為了殺傷，而是為了摧毀敵人的戰爭潛力和戰鬥意志。
- 在長達約5年7個月的時間裡，兩國共向德國61個城市投下50餘萬噸的高爆炸彈、燃燒彈和殺傷炸彈。略轟炸的花費是非常大的，為此兩國都下了血本，英國的軍工業有50%投入到空軍生產，美國投入比例為35%。
- 在轟炸的頭四年裡，德國的傷亡非常慘重，死亡30萬人、受傷80萬人、全國10%的住宅被炸爛、首都柏林70%的地區被摧毀。然而，儘管如此，德國的軍火生產卻並未受到太大影響，其工業生產反而逐年增加，也就是說，英美的戰略轟炸沒有起到預期效果。
- 問題出在對轟炸目標的選擇上，初期投彈量分配如下：軍事設施：30.5%；工礦企業：13.5%；大中城市：24%；交通及能源設施：32%。由於對摧毀了房屋不意味摧毀了機床，所以德國恢復生產的速度比預料的要快得多。
- 直到轟炸的最後一年，英美空軍才發現，目標選擇是錯誤的，於是調整戰略，將大部分資源用於轟炸德國的交通及能源設施。如此一來，交通運輸線的破壞對德國的煤炭分配造成災難性影響，很多工廠即便有完好的設備，也沒有煤炭進行生產；對石油加工廠的轟炸，更使得德國石油產品生產能力損失95%。這樣，德國的戰爭潛力真正地迅速下降，英美的戰略轟炸才真正成為戰略轟炸。
- 我們不能非戰略機會點上消耗公司的戰略競爭力量，非戰略路標的業務做不了就做不了，我們做不到什麼都能滿足客戶需求。但中間界面要逐漸開放，讓能做的公司進來做。（來源：任正非解決方案重裝旅第一期學員座談會上的講話，2014）
- 不要局部競爭點上消耗戰略力量，要聚焦一切戰略力量攻破進入大市場的條件。如果存儲現花大量精力去了解很多行業，就是非戰略機會點上消耗戰略競爭力量，針尖上的突擊力不夠。存儲目前還虧損中，因此對於一些不能大規模拷貝、不能大規模擴張的行業就少做一點。（來源：《洞庭湖裝不下太平洋的水》，2014）
- 要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚焦地去
- 我們要把戰略的能力中心，放到戰略資源的聚焦地去。大公司要敢於用密集投資，縮短追趕時間和延長機會窗開啟的時間。所謂範弗裡特彈藥量，就是這個意思。（來源：任正非與英國研究所、北京研究所、倫敦財經風險管控中心座談的紀要，2015）
附：任正非在IRB改進方向彙報會議上的講話全文
聚焦主航道，圍繞商業競爭力構建和全流程系統競爭力提升進行投資管理
——任正非在IRB改進方向彙報會議上的講話
2017年7月6日
IRB的投資方向一定要聚焦主航道。
投資方向一定要聚焦主航道。要梳理亂投資行為，都併到主航道上來。胡總說了，我們“下午茶”就集中精力吃幾個甜點，剩下的讓別人做。
在公司確定的範圍內，所有新產業和新解決方案的立項要在IRB決策， IPMT也可以有立項權，但是不能再往下授權。下層決策團隊的決策可以呈報IPMT，重大的決策呈報IRB。同時也要禁止到處亂立項，到處亂要錢。運營商業務領域在主航道上的決策權力可以放低一點，非主航道的項目要上報批准，企業業務領域決策權力可以收高一點。
我們一定要做網絡極簡，實現極速、寬帶、視頻引領這個世界（極致體驗）。
收縮CRM，研發人力轉到視頻上。華為自己的CRM變革都這麼困難，怎麼能幫運營商做CRM變革。視頻已經出現機會窗，我們把CRM業務策略調整出來的資源投入到視頻等戰略機會點上去，讓這些有經驗的員工在上甘嶺立功、快速晉升。視頻是比較複雜的技術，有經驗的員工比招新員工進來要效果好得多。
收縮邊緣化產品，梳理亂投資行為。關注車聯網技術開發，能源要聚焦做好部件。無人駕駛我們不可能稱霸世界，稱霸世界一定要掌握數據，我們沒有優勢，我覺得聚焦在車聯網上，可能還可以稱霸。車聯網技術要開發，利用車聯網實現無人駕駛是其他公司的事情。能源我們要往小功率做，往手機裡做，往模塊裡做，來實現趕超。公司原來投資分散有我的責任，EMT批評我講過話，說只要有更高利潤能養活自己就行。我檢討，過去的事我承擔責任。
筆記本電腦要走向高端化，減少低端化。
重視低端手機。這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。華為也要做低端機，我們的老產品沉澱下來可能就是做低端機。
1、產品的競爭力是商業競爭力而不僅僅是技術，IRB要注重商業成功。
（1）產品的競爭力要的是商業競爭力，而不僅僅是技術。我認為這次IRB的改革一定要注重商業改革，以商業為中心，不要只走到技術的牛角尖裡面去，我們要的是商業成功，要從全流程去改進，哪怕一年關注一點，也要把全流程關注到。過去30年管理逐漸累積做加法，最後就會包袱太重坍塌，我們就完了。我們現在就要搞川普日落法，給管理做減法。
我們過去是技術導向的公司，包括選拔幹部也受到很大影響。往往能力強的人提得快，能力強也是考評考出來的，我們的考評、任職資格管理是以技術能力為導向，沒有商業成功的技術導向有什麼用。所以我們堅持以責任結果為導向，選拔、晉升員工。我們要打破“做低端產品的人就低端，做高端產品的人就高端”這個僵局。低端產品如果賺錢好，就一樣可以拿高職級的待遇。我們對價值的評價，要用商業成功來評價，而不是用高端、複雜的技術來評價。任職資格現在都是以能力來評價，這樣在前方比如非洲作戰肯定吃虧了，雖然產糧食多，但是能力弱。我們要用商業成功結果為導向來評價。
（2）IRB要提倡端到端的改進提升，牽引產品的易交付、易維護、易用性等全流程商業競爭力的改進，而不是隻關注產品技術,當今面臨的競爭是分佈在全流程各領域中的。現在我們賣給全球的基站都是一樣的，歐洲發達城市用、非洲落後地區也用、珠穆朗瑪峰也用，即使有時我們反覆跟客戶解釋我們的產品好，但到非洲投標沒有成本優勢，客戶說其他運營商的簡易基站也能用啊。在越南遭遇史上最強颱風，其他公司的鐵塔都塌了，就華為鐵塔還在。而且我們這個標準適用全球，沙漠、城市、高山都是這一個標準，這不是浪費嗎。我們非洲為什麼要用歐洲的基站？非洲國家首都城市可以用歐洲標準，邊遠地區為什麼也用那麼高標準？我們的基站活不了200年，不要以技術最先進為導向，5%先進的小眾，其餘95%還是窮人。
我們不是搞物聯網嗎，難道鐵塔上的產品不是物嗎？不可以自己先聯嗎？要搞那麼多線，在珠穆朗瑪峰上搞那麼多線施工進行連接是很麻煩的。你們不是號稱我們有高速Wifi嗎，不是說你們5G厲害得很，為什麼數據機房裡面一捆捆的線？為什麼不易交付？
IRB不要僅牽引技術先進，而要牽引易用性。我們首先應該要研究一種簡單、低成本、高質量的基站，可以做一種基站適應喜馬拉雅山這類艱苦工勘條件，也可以根據流量表配置無人基站，反正只要能降低運營商的成本，他的投資信心就來了。
（3） IRB要牽引產業鏈E2E全流程的競爭力，對產業鏈E2E各領域能力進行研究。
我們公司誰懂鋁？蘋果的採購縱深，從鋁的期貨交易來控制產業鏈成本。還有幾千個人做駐廠代表，深入與供應商一同研發改進零部件的質量與成本。蘋果從設計概念就開始介入產業鏈的管理。我覺得人家這種做法是值得借鑑的。再比如，我們公司每年銷售那麼多鐵塔，要消化大量鋼鐵，但我們公司沒有人研究鋼鐵，我認為這些裡面我們公司也需要介入研究。
（4）平臺要瞄準未來，解決方案要瞄準現實。面向中長期的平臺的立項權應該給ITMT，通過技術和Marketing牽引，平臺上面的應用由BG和Marketing牽引。什麼都是產品線做，就會煙囪林立，各種重複就是浪費了資源。IRB就要牽引平臺瞄準未來，解決方案要貼近現實。
2、IRB要做好全流程投資管理，牽引各功能領域的平臺建設和系統競爭力能力提升，這部分投資要單列審視，並定期審視投資執行情況及流程日落法情況。
（1） IRB的投資是從機會到變現的E2E全流程的投資。IPD的本質是從機會到變現，要實現這點就靠IRB的投資，好比從北京到廣州的高鐵，沿線都要有投資，營銷、供應、製造……都有投資。以前我們的投資重心是產品開發，其他部門的建設和投資都是偷偷摸摸的搞，我們要把這些擺到明面上來，比如智能製造，把我們的生產過程實現智能化。IRB要給出投資分配給營銷、供應、製造……各環節的百分比，比例是可調的，每年都審視調整，這樣才能促進全流程的進步。為什麼過去沒有對E2E全流程進行投資和管理呢？在2002年的時候，IPD變革本來還要繼續往深走，但是當時公司經營環境不好，我當時不同意繼續改革，說要收口了，收口就收到只改革了研發。
（2）各功能領域系統競爭力能力提升的預算要單列，不佔用功能領域部門運營成本預算。松山湖生產線搞得非常好，但這些都是他們從自己部門經費裡面偷偷摸摸拿出來搞的，所以這次在日本建立工業化實驗室、在德國建立魏爾海姆實驗室、在松山湖建實驗室，用三個實驗室來解決未來智能化製造的問題。日本人天性秩序性很強，德國人天性謹慎，我們在中間吸收兩個民族的優點，構築高質量。IRB要先把功能領域的投資拿出來，鼓勵他們去研究自己的平臺建設，這些錢不要讓他從部門費用和運營成本里面出，不要佔到他們的薪酬包，不能壓低員工的工資。到時候我們還要按照11.30日落法進行審查，看看各領域是不是增加一個新流程減少了兩個舊流程。任何變革都要對準這個目標：多產糧食，增加土地肥力，跟產糧食沒關的就不要做了。
（3）對於2012實驗室，最主要要對產品線“透明”，2012實驗室主要關注不確定性。
3、要建立投資可視化和閉環管理的機制，建立科學的投資評價機制，投資閉環要有投資回報率和產生價值評估。
（1）要建立科學的投資評價機制，投資閉環要有投資回報率和產生價值評估。成功的項目是雙重成功，失敗的項目只是項目失敗，人還是可能成功的。項目失敗或關閉的時候，產生了多少專家、幹部。
（2）關於投資閉環對解決方案的訴求，可以考慮以平安城市為例整理一個結算機制。現在要以解決方案為中心來驅動開發，而且也不是什麼解決方案都做，只能做幾個甜點。我們做的是平臺，允許人家來種莊稼，誰家的玉米好，我們就捆綁誰家的。我們開放接口，讓人家跳舞，相互競爭。平安雲，我們只是設備供應商，要讓各個優秀的業務內容商都集成進來，使地方都想用我們的雲，把中國打造成戰略基地，再向外走，門檻越低成功率越高。從海外減員回來的人，只要英文好，就允許他們進平安戰略預備隊，三年國內戰爭成熟後，就可以重返國際。
4、IRB成員要由對應領域的一把手親自參與。倡導各層決策團隊和全體員工解放思想，關注端到端，參與全流程。
（1）IRB成員要由對應領域的一把手親自參與，不能妥協成委託代表。高層在一起開會，就是頭腦風暴，是達到一種共識，對你有用，對別人也有用，派一個代表來，他也拍不了板，也不在一個層面，效果大打折扣。將來哪個領域的代表弱，哪個領域來參會少，他的負責人就可以換到別的工作崗位去。
（2） IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量級團隊的Leader，是承擔機會到變現責任的，不能只是研發視角。從機會到變現是各級重量級團隊的責任，我們各級重量級團隊Leader不要自己把自己變成研發的人。
（3）參與決策過程的所有IPD管理體系重量級團隊成員，不要站在自己崗位本位角度，要解放思想，參與全流程，才能擁抱世界。不能再狹隘關注技術，要關注全流程，關注全流程產生的價值。IRB要管理好全流程，思想要先改過來，才能做全流程。然後再改你們的各級IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是對的，但是要有全流程視角。
（4）改變工作作風，深入現場。我們公司PPT文化太重了，經常講了半天還沒有進入正題，要求直接進入主題，五分鐘就要把一個重要事情講完。
5、IRB支撐組織：需要有獨立的專家參謀機構，研究全流程能力，高級主管需要有秘書處，專門受理內部管理不善的投訴問題。
（1） IRB還應該要有個專家團隊，研究全流程能力，就是產品出來了，怎麼可生產、易交付、免維護……。IRB成員每個行政長官下面，也需要有獨立的專家參謀機構，支撐IRB各功能領域主管更好的履行職責。
（2）公司的各大體系主官下面，應該成立一個秘書處，受理內部管理不善的投訴，秘書處去研究、解決管理障礙的原因是什麼，下去解決這一塊管理的障礙，解決後上來評審，通過後就修改。這樣就解決一層層部門投訴，一層層傳輸就把問題衰減了。這個秘書處級別要高，接到投訴後，下去調研，通過全流程審視，找到解決方案。通過11.30日落法，流程就變輕了。秘書處跟辦公室不一樣，辦公室幫助管日常工作，這個秘書處就是處理內部投訴矛盾，把職責規定一下，秘書處處理之後給出建議，大量在會下解決。
（3）越是高層決策組織，越是要深入基層，瞭解基層情況才能充分決策。IRB下面這些支撐機構，他們不是坐在辦公室，要蹲點問題發生的地方，而不是成為官僚組織。辦公室沒必要在辦公室辦公，有會議可以飛回來。公司不在乎一張機票，一定要深刻了解一線情況。這麼大組織，不瞭解情況決策失敗後成本更高。一定要走到前面去調研。
（4）要強調成本委員會跟定價委員會沒關係。定價委員會要根據市場競爭來定價，成本委員會要強調管理E2E成本競爭力。
6、整理IPD變革系列故事,學習IPD精髓。
（1） IPD序言已清楚詮釋IPD的本質，IRB成員要重讀IPD序言，學習IPD精髓，真正把IPD和IRB搞明白。
（2）後續關於IRB運作改進的EMT紀要公佈後，鼓勵EMT領導、IRB領導、IPD顧問等都分享IPD變革的心得文章，貼到網上激發員工思考。
（3）我們的變革就是要讓大家知曉，光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。IPD變革也去寫一本書，成功、失敗的故事都可以寫，像“槍林彈雨”、“厚積薄發”一樣，通過小故事中的大道理來改變全體員工的思想，讓基層員工知道公司的方向是什麼，端到端到底是什麼意思。高層領導要多寫一些文章，寫自己參與變革的深刻感受，通過故事講明白深刻道理。聖經為什麼那麼普及，就是靠故事，聖經全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個人不同感受，所以能夠傳播開。佛教為什麼推廣不開，只有方丈搞得懂經文。
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