華章妹說
其實裁員對企業正常運營來說，是一件再平常不過的事。裁員從來不是目的，提高工作效率才是。
但年底裁員的做法總會把企業推上熱搜。年底敏感，裁員更需要有儀式感。
用對裁員方式，不僅能讓該離開的人離開，同時也能讓留下的人更有緊迫感。
對於管理者來說，究竟怎樣裁員才能恰到好處？以下，Enjoy:
01 年底敏感，裁員須謹慎
近日，摩拜方面否認“內部管理層人士確認裁員30%的消息”，但承認在進行崗位的調整和優化。
被否認的內部消息稱，“摩拜內部管理層人士透露，摩拜單車裁員確有其事，裁員幅度在30%。摩拜單車團隊規模近千人，這也就意味著有近300人即將面臨離職。”
除了摩拜在否認，去哪兒也在否認。
年底裁員總會把企業新聞推上熱搜，裁員對企業正常運營來說，是一件再平常不過的事。
但“年底”這個時間點，卻會給大家很多負面遐想，究其原因，這和中國人集體意識中的“峰終定律”有關。
峰終定律（Peak-End Rule）是諾貝爾獎得主、心理學家Daniel Kahneman提出的。
他認為，對一件事情的體驗，人們能記住的兩個點，一個是高峰時刻，一個是結束時刻，而過程中體驗的好壞比重、時間長短，對人們的記憶來說，其實沒多少影響。
“峰、終”兩個時刻就是這段記憶的關鍵時刻，因為人們最終評價這段體驗的記憶點，主要在這兩個關鍵時刻發生的事情決定的。
再說集體意識，百度百科是這麼解釋的：集體成員對於集體的目標、信念、價值與規範等的認識與認同。
02 “年終裁員”影響了中國人的“峰終體驗”
自然年的年終，一般離中國最大的傳統節日“春節”不遠。
春節這麼喜慶的節日，對“家本位”的中國人來說，好成績、年終獎、壓歲錢、團聚、溫暖、歡樂才應該是主旋律。
在這個重要時刻之前，假如你被裁員，無論是來自親友的“關懷壓力”，還是春節更大筆的消費壓力，都會讓人感覺異常艱難。
而對於早就形成了“春節意識”的家庭、同學、朋友、同事這些“集體”來說，這樣的“負面消息”也不是大家期望得到的。
一方面，某種程度來說，年底裁員是和集體意識的對抗。
年終對於企業和個人來說，是辭舊迎新、是繼往開來，不管是集體記憶還是個人記憶，一年結束是佔了時間先天優勢的記憶點。
大多數人原本期盼的年終獎還沒到手，辭退信卻先人一步，此時的記憶會更加深刻。
另一方面，通過峰終體驗，年底裁員讓負面記憶更加深刻。
在年底，員工最需要安全感的時候，企業選擇裁員，這讓員工的安全感和企業的發展短暫地處在對立面上。
從經營角度說，裁掉一個月薪百萬的高管某種意義上就意味著短暫的“營收”，而大面積裁員，哪怕是基層員工，節省的人力成本也不是一筆小數。
但是，員工因為裁員而人人自危、軍心渙散、最後無心工作，這也是企業選擇在這個敏感時期做出裁員決策時，必須要面對的負面情況。
所以，年底裁員確實更為敏感，負面因素很多。
即便一些企業選擇在這個時候大刀闊斧，但也不會特別高調，“否定”就變成一種不得已而為之的舉動。
03 裁員要有儀式感
如果說年底裁員全是壞處，那也有失公允，年底裁員最大的價值在於，為來年蓄積能量：
● 第一，在新年到來之前的組織架構調整和人員調整，很多時候是在“財報”之下的逼不得已。
管理者即便冒著峰終定律負面效應的風險，也要裁人，那很有可能，不裁掉這些人，會影響更多人、甚至給公司的正常運營帶來極大風險。
權衡之下，裁員和活著，老闆自然會選擇先活下來，至少這保住了大多數人的飯碗。
● 第二，被裁的員工，不能百分之百說是不靠譜、能力態度有問題的人，但是大概率來說，在老闆眼裡，他們確實是團隊的“負分”。
他們的核心競爭力已經不能為企業的穩定前進添磚加瓦。公司不養閒人，何不趁著年底，一拍兩散，來年好各奔前程。
● 第三，選擇年底裁員，讓那些價值觀不再適配的員工走人，也是一輪企業文化上的大浪淘沙。
老闆希望春節年假回來之後，公司因為人員調整而有新氣象。
以裁員的方式，重塑企業文化，尤其是拼搏、努力、奮鬥這些積極向上的內容。
一家企業走到年底裁員，很大程度上與員工沒有“居安思危”意識有關，這就讓企業文化陷入一種低效、倒退的尷尬境地，危機自然找上門。
而通過年底裁員時的文化重塑，製造適當的“危機感”，讓在職員工尋求自我改變，不失為一種殺雞儆猴的方式。
選擇年底裁員或許是不得已為之，但裁員的動作卻可以更加恰當和得體。
那麼對於管理者，瞭解了利弊得失，究竟怎麼做才能恰到好處呢？
1. 平穩離職，是企業有格局的表現
很多被裁的員工會報復性散佈企業信息或者做一些抹黑動作，大部分源於洩憤的想法，這個想法多半源自裁員過程中不合理的流程和賠償。
一些企業選擇裁員是出於“開源節流”的目的，往往會從那些即將轉正、還未轉正的人身上下手。
這樣一來，這批人很有可能就成了那些“低效率、磨洋工”的員工的替罪羊，也為所謂的成本核算背了鍋。
從成本價值出發最好的做法就是留下高績效員工，並且平穩地送走低績效員工。
何為平穩？至少要按照勞動合同規定的、企業和員工早已互相約定的流程走，有制度可尋可依，而不是說裁就裁，給人一種極大的“臨時感”。
還有一些企業爆出裁員的速度之快，到了連主管都毫不知情的地步，等著工作彙報的主管突然找不到人，一問才知道被裁員了，這對管理就是極大的不尊重。
還有一些企業，對賠償毫無敬畏給賠償。以各種方式剋扣被裁員工的賠償款，讓員工帶著不公平感離開。
這種企業往往做不大，因為他們的格局不足以支撐更優秀的員工選擇與他們長久前行。
有些人可能會說，很多美國的跨國公司會選擇讓被裁員工當天或者隔天走人，國外裁員文化和國內不同，兩種文化下處理問題的方式必然不同。
況且，即便是這樣的“快速”，也是有制度可以依照的。
再者，國外的法律體系更加健全，如果遇到不公平待遇，訴諸法律更為常見，但在國內，往往就會變成“以大欺小”。
阿里巴巴的“前員工”不計其數，離職意味著合作結束，但他們常常以“前阿里人”的稱號為榮。
對於老東家的成功，很多人還願意“與有榮焉”地送上真誠的祝賀。
究其原因，對離職儀式感的把握，是阿里成功的原因之一。
“當初興高采烈地入職，如今也要真心實意地送別。”
合作可以結束，但曾經共同戰鬥的友誼沒有結束，那些回憶屬於彼此。這是阿里的格局，也是阿里的文化、價值觀。
2. 該裁的人，無論何時，都應該手起刀落
很多企業礙於“年底裁員”的負面影響，對那些早就該被裁掉的人，遲遲不肯“動手”，其實這是“兩敗俱傷”的做法。
任正非說過，對那些該裁掉的員工，早點讓他們走人，才是對企業和員工負責的表現。
一方面，拿著工資不出活，是員工對工作不負責的表現。
這樣的人，對團隊其他成員來說，是“不公平的存在”，對公司來說，是濫用資源和成本的表現，是管理者的失職。
提升團隊的凝聚力，就該從公平性開始——
讓有成績的人得到褒獎，讓拉後腿的人得到懲罰，優勝劣汰，是競爭的本質，放在企業管理上，也是員工生存的本質。
另一方面，低效率員工被辭退，對他個人的職業生涯來說，是警醒。
誰能叫醒裝睡的人？讓他們在“被離職”的情況下清醒，看起來是打擊，但是痛定思痛何嘗不是一種成長？
熬過這些打擊重生的人，他本身的職業生涯或許才有更長遠的發展。
03 最後
年底裁員從來不是目的，提高工作效率才是。
用年底裁員的方式，讓該離開的人離開，讓留下的人更有緊迫感。
用優勝劣汰實現更好的資源分配和管理價值，讓企業核心價值傳遞更高效，未必是壞事。
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