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公司簡介1892年，老摩根出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜-豪斯登國際電氣公司等三家公司合併成立通用電氣。
1919年，通用成立美國無線電公司，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居於統治地位，
1956年，開始建新廠生產導彈，並向外國提供核武器，如原子能、原子燃料和海軍魚雷等。
1972年，公司在國外的子公司計有:歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。
2018年，微軟和通用電氣宣佈，將運營技術和信息技術結合起來，以消除工業企業在推進數字化轉型項目方面所面臨的障礙。
傲慢與偏見：美國工業基石通用公司誕生
特斯拉的“交流電”與愛迪生的“直流電”展開了一場世紀聞名的“電流之戰”“我知道有兩個偉大的人，一個是你，另一個就是這個年輕人。”
1883年，愛迪生接到朋友的推薦信，打量著這位眼睛深邃而又消瘦的年輕人，他相信朋友的判斷。
於是28歲的尼古拉·特斯拉如願加入愛迪生機械公司，開始他只是被分配一些簡單的電氣設計，不久後就逐漸接手解決公司一些非常難的問題。
在一次交流過程中，特斯拉提出可以重新設計公司無效的直流發電機，愛迪生表示，“如果能做出來，我就獎勵你五萬美元！”
特斯拉欣喜若狂，經過幾個月的研究，如期將改裝後的交流電發電機呈給愛迪生，沒想到愛迪生只是聳了聳肩，對這個塞爾維亞的年輕人說，“這只是一個美國式的玩笑！”
由於科學理念上的分歧和在公司遇到種種的排擠，特斯拉終於決定辭職，並創立特斯拉電燈與電氣製造公司，專門研究交流電。
這時，愛迪生的公司主要提供直流電發電機，美國發明家和企業家喬治·威斯汀豪斯為了挑戰他專門押注交流電，成立西屋公司、聘請特斯拉全面負責該項目。
經過特斯拉嚴密的數學分析和深厚的理論實踐，最終交流發電器終於研製成功，於是特斯拉的“交流電”與愛迪生的“直流電”展開了一場世紀聞名的“電流之戰”。
由於交流電在電流傳輸的穩定性，特斯拉所製作的發電機不斷蠶食市場，尤其當產品亮相於世界博覽會並應用於世界上第一座火力發電站，愛迪生才發現已經毫無回天之力。
上帝似乎也要讓發明大王曾經的傲慢與偏見負責，於是連公司的投資人摩根也對其失去了信心，於是1892年，愛迪生電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合併，就這樣聞名世界的通用公司誕生了。
於是，握有電燈、照相、電力傳輸等專利的愛迪生黯淡出局，而湯姆森-休斯頓電氣公司原來的負責人查爾斯·科芬成為新公司的CEO。
即便是美國人，很多人對這個名字都感到陌生，然而他曾經卻被《財富》評為世界上十位最偉大的CEO 之首，主評人吉姆·柯林斯認為：領導眾多發明人才的科芬本人，同樣也是一個偉大的發明家，他的作品就是通用電氣公司。
任職十年間，科芬為人謙和，深諳用人之道，面對資金鍊的緊張，競爭對手的壓力以及龐雜的公司文化，先後發起了兩項意義極其重大的社會創新：一、美國第一個科研實驗室，二、系統的管理開發的觀念。
科芬認為公司最重要的產品既不是燈泡，也不是變壓器，而是管理人才，這樣的洞見即便在今天也是十分深刻的，愛迪生是一個擁有一千名助手的天才，而科芬則創造了一個不必依賴他的天才的體系，使得這個機構成為世界上持續歷史最長、被廣泛效仿的公司。
所以人治只會死路一條，好的管理才能歷久彌新，有了這種機制，通用始終能夠保持活力，在社會劇烈變化下總能化險為夷，不斷選拔人才成為公司的領航者。
飛速多元化：從燈泡到飛機，從發電機到軍工製造
通用終於建立了照明、工業、航空、消費、金融的商業帝國。在科芬時代，通用公司相繼發明生產了第一臺電烤箱、高頻交流發電機、重型電氣機車、熱感應電爐等產品。
從1922年到1981年，公司先後迎來歐文·楊和傑拉德·斯沃普、查爾斯·威爾遜、拉爾夫·科迪納爾、弗雷德·博奇、雷吉·瓊斯五代領導班子。
雖然他們的管理風格風格迥異，但是基本都是以產品研發為中心，通過打造產品製造水平，持續為公司的多元化和全球化加速度。
最初通用只在重工業領域涉足比較深，歐文·楊和傑拉德·斯沃普一方面鞏固好已有的市場，同時通過家用電器和廣播唱片，將通用的產品線由商業客戶拓展到大眾消費者領域，成為美國家喻戶曉的品牌，在他們的領導下——
1937年，通用技術不僅幫助飛機飛得更高，也幫助飛機飛得更快，GE技術創下了當時跨洲際飛行7小時28分鐘25秒的記錄。
1938年，通用發明了日光燈。這是第一隻能夠發出白光的實用低壓放電燈泡，GE也因此繼續在照明領域保持技術和設計上的領先地位。
1939年，著名的“隱形玻璃”的發明者Blodgett是第一位加入通用實驗室的女性科學家。她發明的無反射、“不可見”的玻璃成為了如今幾乎所有光學儀器以及相機透鏡所用原料的原型。
1940年，通用開始從事樹脂硅業務。樹脂硅應用廣泛，可應用於乾洗、工業密封、電子元件等各方各面，還可以用來建造水族館。
在二戰期間，通用緊隨國家與時代的脈搏，發展了飛機、船隻及軍工製造業務，使通用的多元化業務進一步發展，值得一提的是1942年，公司成功製造了美國第一臺噴氣式飛機發動機。
搭載兩臺公司引擎的Bell XP-59噴氣式飛機作為美國第一架成功的噴氣式飛機在1942年被載入史冊，不久後，通用研發了全世界第一臺民用雷達，其測量範圍可達20英里。
戰後美國經濟迎來了巨大的發展，拉爾夫·科迪納爾在公司規模迅速膨脹時開始了分權經營的努力，並極富創新的在董事長和總裁之間首創了首席執行官(CEO)之職，並主持建立了全世界第一家核電廠。
繼任者弗雷德·博奇在原子能、飛機引擎和計算機三個業務上進行豪賭，並因飛機引擎一項業務的極大成功，為通用之後30年間帶來數千億美元的合同。
1972年-1981年，新任董事長、CEO的雷吉·瓊斯在眾多前任打下的好基礎上，壯大了GE的國際業務及金融業務的實力。
不斷優化管理能力，把GE的科學管理理論的實踐推到了頂峰，他也被《華爾街日報》等評為美國最受尊敬和最有影響力的人。
自此，通用終於建立了照明、工業、航空、消費、金融、融資等涵蓋大多數社會發展需要的商業帝國，產品銷往全世界大部分國家。
當然在這個多元化的同時，公司迎來了前所未有的成就，但是一股暗流也悄悄的湧起。
做專做強：僵化體制下孕育美國最偉大CEO
“只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”劉姥姥進大觀園時，王熙鳳感慨地說，“小有小的好處，大有大的難處”！
對於公司治理而言，更是如此，當公司一大自然就會出現官僚主義、體制僵化、人浮於事等許多問題。
很顯然，通用經過幾十年的發展，在公司多元業務不斷增多、員工不斷增長的同時，也讓所有加入其中的年輕人感到窒息，25歲的傑克·韋爾奇就是其中之一。
1960年，傑克開始了在通用的職業生涯，他的第一項任務是建立一個工廠展示化工新材料，和很多公司領導一樣，雖然口頭上予以重視，但是真正幹活的就是他和另一個化學專家。
他倆為了建立這座工廠，花費無數心血和精力，一年後工廠拔地而起，傑克自然得到很高的年度評語，可是讓他失望的是公司只給他加了1000塊。
“要想馬兒跑，又不給馬兒吃草！”這就是體制，人們看不見摸不著，每個人按照規定都做了看似正確的事，但整個組織機器卻像一個漩渦掣肘著所有人的思維和行動。
因此無論你的表現或好或壞，每個人都捧著大鍋飯獲得相似的加薪，看到這樣的景象，傑克內心煎熬，打算辭職。
部門領導聽到這個消息十分震驚，於是在告別宴會的前一天，對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢，他承諾利用大公司的資源為傑克創立一個小公司。
部門領導說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”
這位年輕人被誠意打動，然後選擇了留下，並且用這個舞臺不斷展現出接觸的成績，最終在1981年4月，45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。
經歷過官僚主義和冗員的惡果，他知道這家企業機構臃腫、等級森嚴、對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。
於是，首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。
此後的幾年間，他砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。
他的經營理念就是數一數二市場原則，立於不敗之地——任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。
1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部保持領先地位，如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。
傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
取得這麼大的成功自然有很多獨到之處，關於公司治理的方式也得到人們的熱捧，比如“群策群力計劃”——為了激發公司活力，舉辦持續兩三天的會議，經理不能在場，員工把問題列成清單，逐條辯論，等經理回來後向他反映。
規定要求負責人必須對至少75%的問題給出是或者不是的明確答覆。如果有的問題不能當場回答，那麼對該問題的處理也要在約定好的時限內完成。
還有“無邊界理念”，他認為各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明，在無邊界公司裡，國內或國外業務沒有區別。
傑克退休後，公司由45歲的傑夫·伊梅爾特繼任，他開始了緊鑼密鼓的瘦身運動，並且致力於將這家百年老店的“工業公司”打造成一家“軟件公司”。
並且提出工業物聯網的概念，開始了數字化的建設，雖然未來註定充滿兇險和波折，但是創新作為公司的基因必定能在未來對於整個工業的生態起到關鍵的影響。
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