“优衣库”相信大家都不陌生，
其母公司讯销有限公司总裁柳井正更是多次在福布斯全球富豪排行榜上蝉联日本首富，
被日本媒体誉为继松下幸之助后又一代”经营之神“。
然而，柳井正的商业道理却并非一帆风顺，年轻时，他也曾遭遇过很多困难，一度陷入窘境。
柳井正1949年出生于日本山口县，父亲于同年开了一家男装店“小郡商事”，主要卖西装。
身为独子，他从小受到父亲异常严厉的教导，他在自己的书中也提到：“当时我觉得爸爸只会骂我，但现在想起来，那可能是在激励我。”
从小他父亲就要他“当第一名，什么第一都可以”，这个观念对他日后拓展事业有很大的影响。
大学毕业后，柳井正在著名的百货卖场佳世客(JUSCO)工作9个月后，觉得好像找不到明确的方向和目标，于是辞职，1972年回老家准备结婚、继承父业。
基于佳世客的工作经验，柳井正觉得小郡商事的商品摆设、流程等效率太差，因此虽然有获利，但很难赚大钱。
年轻气盛的他，开始用自己的方式管理这家店。
只是这么一来，老员工当然无法接受，于是相继离职，六名员工最后只剩一人留下来，从进货、整理库存、销售、打扫，两个人包办所有工作，每天都忙翻了。
但就是凭借着山口县这个不起眼的两人服装小店，却在22年后成功上市，最终更是发展为”优衣库“这样妇孺皆知的国际品牌。
柳井正是如此做到的？他的经营管理之道，又有何秘诀？
他在《经营者养成笔记》一书中，给出了团队管理的这六个核心观点：
1.只有反复传达目标，才能共享目标：
磨刀不误砍柴功，很多时候，领导下达任务，下属一窝蜂的去达成，却忽略了最重要的因素：
大家是否对目标有明确认识？
若是所有人对整体目标缺乏统一认识与了解，即使再忙，做出来的成果也可能南辕北辙。
而要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。心往一处想，劲往一处使。
2.责任必须明确到个人：
随着企业规模的壮大，背负任务的变成了一个个团队或一个个部分，看似大家都对结果负责，但实际追究起来，却千头万绪，难以找到最终负责人。
而要想把工作做好，必须从任务下达之初就把责任明确到个人，每个成员都要从拥有强烈的责任意识做起，必须清楚哪些工作是自己的责任。
3.让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源：
如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？
方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。
上面部署了工作，就按上面的部署去完成。这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来做。
这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。
原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。
但是，如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区。为了更好地进行管理，该做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面决定。
这种方式乍一看仿佛效率挺高，其实却无法激发员工的工作热情，因此员工也不想去追求更高效的工作方法，结果效率反而会更低。
因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，更多的发挥主观能动性，对结果负责。
4.不对成员过度指挥：
一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。
虽然过程中你可能有很多话想说，但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须忍耐，必须放手让成员做到最后。
当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”
也就是说，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。
但是，如果成员的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉，这一点非常重要。
干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。
“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。
5.放手前，必须共享目标愿景：
在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。
领导者必须牢记这一点。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。
当然正如我们在前面已经讲到的，放手后也同样要对此进行确认。
如果偏离了目标和标准，那么尽管成员本人很努力，但却很难获得领导者所期望的成果。这对双方来说都是一种不幸。
需要注意的是，有些成员貌似在听领导说话，但其实并没有听进去；貌似听懂了领导的要求，但其实并没有真正理解。
作为领导者对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂，就必须反复说明，直到他听懂并且理解了为止。在绝不能妥协的事情上就不能有丝毫让步。
6.放手后，必须准确地传达评价：
领导者在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。
自己交托的工作，成员完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员，这一点非常重要。
在成员取得好的成绩时，不要忘记表扬他“做得很好！”，如果发现成员做错了，就要告诉他这样做不对，或是做得不够。
如果不这样，很多人就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了，而是以为自己一直都做得很成功。
如果放手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。
当然，成员在取得成果时，如果能够得到表扬，他们的干劲就会更高，接下来肯定会更加努力。
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