前段時間哥們推薦給我一本書《我在XXX的1000天》，作者老吳（估計涉及公司機密，本書只有電子版，我也只能將作者用老吳代替了），一口氣讀完後，作為財務人頗有感受，與大家分享一下，歡迎批評指正。
機緣巧合，XX公司原CFO出於各方面的因素離職，因為公司所處這個階段要上規模，需要資源，說白了需要錢，看重了老吳在資本運作方面的能力，故“三顧茅廬”般的誠邀老吳加盟。
老吳權衡利弊後，離開呆了30多年的央企，開啟了新的挑戰，施展了他在資本運作方面的十八般武藝，如境內外發債、中期票據、短期融資券、銀團貸款、分拆上市、盤活資產、維持股價等，融資成本下降，為XX公司快速發展提供了充足的彈藥，市值隨之大幅提高。
因為老吳在體制內呆的太久了，民營企業一些“打法”是他聞所未聞的，兩種文化的激烈碰撞，要適應真的非常不容易，比如戰略管理、公司治理、績效考核等方面，當然最重要是財務管理方面的差異，民企在這方面實在太薄弱了，最終三年合同到期，老吳離開了XX公司，但他體現了自己的價值！
作為財務人，我認為，老吳打造的價值型財務管理體系，給XX公司培養了一批人，是給XX公司留下的最大財富。
一、財務架構調整
老吳通過與公司財務人員溝通等方式，發現財務部無法承接公司戰略，存在著如下“短板”：
1、財務部內設機構設置過於繁瑣
2、財務內部審批機構不健全
3、下設某財務分部職責不清
4、原財務總監職能不清
5、財務系統跟不上業務發展的需要
……
於是，老吳將架構調整作為其財務改革的第一步，將財務資金中心分為6個部門，分別是金融部、投資者關係及信息集成內控部、資金部、成本管理部、會計核算部及稅務部、配套產業部，並制定職責權限及議事機制及規則。
半年後進一步變革，財務資金中心下設7大部門，分別是戰略財務部、預算管理部、資本運作及籌資部、稅務及併購部、投資者關係部、法務部及財務共享中心。前6大部門為增值服務部門，佔總人數的30%左右；財務共享中心負責全面基礎工作，佔總人數70%以上。
引申：
財務的目標是什麼？財務的目標，是以客戶為中心，將業務循環中的信息進行提取、挖掘、加工、分析、展示，輸出內部控制報告和外部報告，支持企業的管理循環（含資金管理、預算管理、投資管理、風險管理、合規管理和稅務管理），進而支持企業的經營決策分析，為客戶創造價值。
財務在降低運行成本的同時，在實現企業價值最大化目標的驅使下，要求財務管理的組織架構能夠及時進行調整，整合資源，使財務人員的精力能夠從大量重複的基礎核算業務中釋放出來，進而投入到企業的經營及戰略決策支持中去。即財務部門或者崗位設置就要圍繞財務的目標來設置，而不是因人設崗、因公司設崗。
世界級財務能力包括基礎架構、績效管理、運營管理、風險管理四個方面。當然這是逐步完善、不斷改進的價值財務管理模式，
即公司層面控制管理的戰略財務，全價值鏈財務管理支持的業務財務，交易處理為主的財務共享服務，財務核心能力的專家團隊。二、重塑流程
部門架構調整完畢後，老吳接下來啟動流程再造，6大部門立即行動起來，共同梳理相關流程，內部流程調整了7大類15個子項，涉及集團跨部門層面的，調整了6大類53個子項。
為什麼要進行流程再造？
❖ 1、流程節點根據新部門架構做重新安排和設置。職責清楚了，效率會大幅提高。
❖ 2、每個流程需要審批的內容和把握要點清楚了，有了統一的尺度—規矩和界限，避免帶著人情處理業務。
簡單點，即責、權、利分明。
引申：
想必大家對海爾“1000天流程再造”、華為的“三大流程”的再造體系（IPD、LTC、ITR）不陌生，這才是企業長期需要修煉的內功，沒什麼絕招，就得下定決心，統一認知，消除利益障礙，像郭靖練“降龍十八掌”一樣，一步一步來，推到部門牆，消除“深井病”。中小企業也得在這方面去努力，通過流程、表單來實現，詳見公眾號文章：聊一聊中小企業內控的四個痛點！
三、業財融合
老吳深知“沒有銷售，一切為零”，財務必須主動融入業務，才能體現價值，需要參加業務交流會，深入一線項目，通過財務主動承擔培訓等方式，與業務人員溝通交流、討論財務方面一些知識和要求，包括財務的職責及角色、總經理的財務管理基本知識、資產負債率、現金流、 投資過程中需要關注的財務資金指標、成本管理、稅收知識分享等內容，起到非常好的作用。
比如讓項目經理、區域總裁知道了什麼叫現金流，也知道現金流對XX公司的重要性，怎麼去做才有效；再有不斷讓業務人員瞭解公司每天開門的費用開支和資金成本到底有多大，要養成“開源節流”的意識；再比如在銷售方面，明白“新貨不積存”、“囤地不囤房”的道理，對企業價值鏈業務全流程的理解也更深刻了……
引申：
業財融合是這幾年談的比較多的話題之一，比如任正非對華為財務提出基本要求就是“懂業務”， 曾不止一次提到過對財務人員的四點要求：①財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務；②財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；③沒有項目經營管理經驗的財務人員就不可能成長為CFO；④稱職的CFO應隨時可以接任CEO。總結成一句話，財務人員應融入業務。
業務財務就隨之產生了，他們分佈在各分子公司、運營機構中，深度參與價值鏈各個環節，成為經營決策團隊中的重要成員，提供全價值鏈業務財務管理，包括各業務單元的分析、計劃、預算和業績管理，融入業務，促進公司價值最大化。
業務財務定位於”業務中的財務專家、財務中的業務專家“，是戰略財務在業務單元的首席代表。如果僅有共享財務，整個財務就會淪落為會計部門或者一個數據中心，如果僅有戰略財務，缺乏業務財務的支持，戰略財務也會逐漸成為無源之水無本之木。
正是由於業務財務的支持下，財務真正成為一個把觸角深入到公司經營方方面面的系統管理體系。當然，只有財務共享解決大量重複的基礎核算業務，財務人員才能有精力投入到企業的經營業務中去，去創造價值，歸根結底，財務共享是財務轉型、變革的第一步。
共 勉：
書中有兩段話我覺得非常有意義，與大家共勉：
XX公司董事局主席：
在做生意方面，財務要記住，在不違法的前提下，永遠不要讓公司受到任何約束，有的做就狠狠地做，沒的做就耐心等待。XX區域總裁：
做任何一種工作,別隻惦記能否賺錢,要先學著讓自己值錢。沒有哪個行業的錢是好賺的。賺到錢前,可以賺知識,賺經歷,賺閱歷。以上都賺到了,慢慢就能賺到錢。先改變自己的態度,才能改變人生的高度。不要讓本該拼搏的年紀,卻想得太多,做得太少......作 者：中國註冊會計師（CPA），美國註冊管理會計師（CMA），高級會計師，稅務師（TA）；長期從事財稅研究與實踐工作，在財務變革轉型、管理會計實踐、企業數據管理平臺的搭建及大數據應用、稅收籌劃、資本市場方面有獨特見解及積累了大量實踐應用案例。
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