作者：彭劍鋒 中國人民大學勞動人事學院教授、博導，華夏基石集團董事長
來源：第三版《人力資源管理概要》，復旦大學出版社
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小編說：新書劇透！由我國著名管理學家、本土企業管理諮詢開拓者，中國人民大學勞動人事學院教授、博導彭劍鋒主編的第三版《人力資源管理概論》即將正式發行！率先拿到簽名贈送版（此處是得瑟臉）的小編迫不及待來跟各位劇透——
內容方面：第三版《人力資源管理概論》全書16章，在保持專業性、理論性的同時，緊貼時代變化洞見未來趨勢；緊貼企業實踐探索，不僅收錄進數十家代表性企業的人力資源管理案例，更有HR“現身說法”，結合每章主題，講述本企業的實踐與思考。
形式方面：增強互動性，既可看又能聽——掃描書中每章後面的二維碼，可收聽名企HR的演講。文字通俗易懂，案例鮮活接地氣，可讀性強、實操性強。無論是高校人力資源專業學生，還是企業管理者，或者是對人力資源管理感興趣的“門外漢”，這本教材都合適，學起來好懂，用起來好用。關鍵價格還親民，三四百頁，定價只有85元！好了，話不多說，來看——
章節選讀
筆者在理論研究及諮詢實踐的基礎上提煉出了人力資源管理系統運行機理的四大構成要素：四大支柱、四大機制、一個核心、最高境界。這四大要素構成的人力資源管理運行機理使人力資源管理十大職能模塊形成了一個完整的運行系統，為企業創造價值，支撐企業競爭優勢的形成。
一、四大支柱：機制、制度、流程和技術
人力資源管理系統運行機理中的四大支柱包括機制、制度、流程和技術，這四者相互聯繫、共同作用。
（1）機制是指事物發揮作用的機理或者原理。人力資源管理機制的作用在於從本質上揭示人力資源管理系統的各要素通過什麼樣的機理來整合企業的人力資源，以及整合人力資源之後所達到的狀態和效果。
（2）制度是指要求組織成員共同遵守的辦事規程或行動準則。人力資源管理制度的作用在於通過科學化、系統化的人力資源管理制度設計，建立包括責任、權力、利益、能力運行規則在內的理性權威。
（3）流程是指多個人員、多個活動有序的組合。它關心的是誰做了什麼事，產生了什麼結果，傳遞了什麼信息給誰，這些活動一定是以創造價值為導向的。人力資源管理流程的作用在於建立以客戶價值為導向的人力資源業務流程體系，打通人力資源業務流程與企業其他核心流程的關係。
（4）技術是指通過改造環境以實現特定目標的特定方法。人力資源管理技術的作用在於通過研究、引進、創新人力資源的管理技術，提高人力資源開發與管理的有效性和科學性。
二、四大機制：牽引機制、激勵機制、評價約束機制、競爭淘汰機制
人力資源管理的內在基本問題與矛盾是組織與人的矛盾。由於信息的日益不對稱、組織變革的加速、管理對象的複雜性與需求的多樣性日益加劇，使得組織與人的矛盾比以往任何時候都激烈。如何協調人與組織的矛盾，使員工與企業共同成長和發展，這就需要通過內在的機制來協調。
筆者在進行人力資源管理理論本土化研究的基礎上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、評價約束機制和競爭淘汰機制。這四大機制相互協同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，驅動企業人力資源各系統要素的有效銜接與整體運行，提升人力資源管理的有效性。
1.牽引機制
所謂牽引機制，就是指組織通過其願景與目標的牽引以及明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終將員工的努力和貢獻納入幫助企業完成其目標、提升其核心能力的軌道上來。
牽引機制的關鍵在於向員工清晰地表達組織的願景、目標，組織對員工的期望和要求以及工作對員工的行為和績效基準要求。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：企業的價值觀與目標牽引、職位管理與任職資格體系、業績管理體系、職業生涯與能力開發體系。
2.激勵機制
要驅動員工朝著組織所期望的目標努力，必須通過建立有效的激勵機制來實現。激勵的本質是員工去做某件事的意願，這種意願是以滿足員工的個人需要為條件的。
因此激勵的核心在於對員工的內在需求的準確把握與滿足並依此提供差異化的人力資源產品與服務。隨著管理對象越來越複雜，員工的內在需求日益呈現多元化、差異化、複雜化的特徵，單一的激勵要素難以滿足多層次的、個性化的員工需求。組織要把員工當客戶，像對待客戶一樣去了解、研究員工的需求，並運用多元的激勵要素為員工提供差異化的人力資源產品與服務。
激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：分層分類的薪酬體系（職權、機會、工資、獎金、股權、榮譽、信息分享、學習深造）、多元化薪酬體系與全面薪酬設計（基於職位的薪酬體系、基於能力的薪酬體系、基於市場的薪酬體系、基於業績的分享薪酬體系、貨幣性與非貨幣性報酬的系統激勵）。
3.評價約束機制
要使員工的行為不偏離組織所預定的軌道，必須建立有效的評價約束機制。評價約束機制的本質是對員工的能力與績效進行有效的客觀評價，同時對員工不符合組織要求的行為進行糾偏和修正，使其行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心內容包括人才評價標準、規則約束（合同與制度、法律）、信用道德管理（人才信用系統）、文化道德約束（文化認同與道德底線）。
此外還包括：信息反饋與監控，崗位、能力、績效、態度評價，經營計劃與預算，行為的標準化、職業化和基本行為規範與“天條”。
4.競爭淘汰機制
要將組織外部的競爭壓力傳遞到組織內部，要持續激活組織內部的人力資源，企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放於組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉澱或者縮水。
企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗制度與末位淘汰制度，以及相配套的人才退出制度。競聘上崗與末位淘汰要實現四有機制，即能上能下、能左能右、能進能出、能升能降。人才退出制度則包括內部創業制度、輪崗制度、自由轉會制度、待崗制度、內部人才市場、提前退休計劃、自願離職計劃和學習深造。
三、一個核心——企業人力資源價值鏈管理的整合
人類發展到今天，進入了智能文明時代。這個時代包括數字化、大鏈接、智能文明、知識文明等。人力資源開始注重人的潛能開發、價值創造和活力以及人的價值創造的能力、人力資源效能的提升，人力資源管理不僅要實現企業的戰略目標，更重要的是實現人的價值成長。企業資本除了物質資本以外，更重要的是人力資本價值增值。
此外，目前人力資源管理已進入精準核算階段，就是大數據人力資源管理。大數據人力資源管理通過數字化、大鏈接實現人的價值成長，致力於人的價值創造活力，提升人的價值創造能力，提升人力資源效能，激活整個組織。所以，
人力資源管理既要上升為戰略層面又要落實到對人的價值創造活力的激活，從而激活組織活力。這個時代是人力資本價值管理的時代，這個時代需要的是跨界思維、無邊界管理，構建互動與交互式人力資源價值創造網絡。通過前面對人力資源管理四大機制的內在要素的分析，我們可以看出，考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時出現，並且協同發揮作用，從而成為整個人力資源管理機制的重心。進一步而言，整個人力資源管理機制的重心在於對企業的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈，是指關於人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。具體包括以下幾個方面：
（1）價值創造環節，就是要從企業價值創造的主體和要素出發來建立企業的價值理念，並通過價值創造機制與制度設計，激發員工潛能，驅動員工不斷創造價值；
（2）價值評價環節，即要以價值創造環節所確定的價值理念為依據，去明確這些價值創造的主體與要素都創造了多少價值，從而為價值的分配奠定基礎；
（3）價值分配環節，即要在前面兩個環節的基礎上，對公司創造的所有價值進行公平合理的分配與再分配。
價值創造環節為價值評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據和標準；價值分配又通過對員工的激勵和勞動耗費的補償成為新一輪價值創造的起點。這三個環節形成一個前後呼應的有機整體，兩兩環節相互循環，從而使得職位管理體系、勝任力能力體系、績效考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應與配合，而這些相互整合的要素又是企業人力資源管理機制的主體，從而使得企業的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整合，形成一個有機整體。
四、最高境界——文化管理
企業文化就是在企業核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的、共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約，使每一個員工知道企業的宗旨和目標。企業文化管理也成為現代人力資源管理的最高境界。
文化管理減少內部交易成本，使人的管理變得簡單，使人做事有底線（敬畏、良知與羞恥感）。企業文化並非企業的必然特質，但是要想使企業基業長青，一定要建立適合企業發展的文化管理。
目前，國內幾大著名的企業如華為、阿里、京東通過堅持文化管理，結合幹部管理等特殊人才機制，實現組織活力的不斷激活。華為推崇“狼性文化”，通過遠大的追求、求實的作風，通過不斷地學習、創新、團結實現以奮鬥者為本的文化管理。
阿里的文化中有四種比較突出：太極文化、革命文化、武俠文化、快樂文化。太極文化，主要是受到企業創始人馬雲的影響，強調的是對陰陽兩極、盛衰變化等的看法，作為阿里管理的營養源泉。從阿里政委的設置可以看出阿里對幹部管理、革命文化的重視。在阿里，每個人都有一個花名代替自己的真名，例如，馬雲用“風清楊”來展示自己心中的武俠情結。阿里的快樂文化，就是以員工為核心，給予員工一定的空間，鼓勵創新，享受成長的快樂。
從2018年3月30日開始，京東的價值觀升級為“T形文化”，即“正道成功，客戶為先，只做第一”。在整個價值觀體系中不僅突出正向價值觀，還強調客戶意識以及在行業競爭中保持不斷創新的精神。文化的影響會從內到外，再由外到內使得企業勁往一處使，心往一處聚。
這三家企業的文化在國內各具特色，一方面打造了自己獨有的企業物質，另外一方面也吸引了不少外部企業前來觀摩。
文化管理之所以是現代人力資源管理的最高境界，就在於它使企業與員工達成共識，使員工由他律管理到自律管理（自我開發與管理上），從而協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。
同時，通過文化管理，可以使企業和員工之間建立勞動契約關係之外的另一種契約關係——心理契約關係。通過勞動合同建立企業與員工的勞動契約關係，勞動契約關係是最基礎的行為準則，是剛性的規範；而心理契約管理是軟性的規範，是人的內在的、自覺的約束。通過建立心理契約關係，可以實現員工“他律”到“自律”，從“要我幹”到“我要幹”。通過企業文化管理，可以使企業員工衷心認同企業的核心價值觀念和使命感，促進員工奮發向上，確保企業經營業績提高，積極地推動組織變革和發展。
往期回顧
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華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究
——從源頭理解企業
你為什麼是你？ 你怎樣成為你？ 你想要成就的你？
從來處來，到去處去。
“企業不產生理論，但企業家必須要有思想”
企業家思想是一個企業文化的源頭，是企業DNA的重要成分，是企業政策制定的依據，是企業制度的基石。
企業成長DNA三大內涵：企業成長史;企業家思想;企業文化制度機理。
企業成長DNA與企業家思想研究的價值：
“把思想的雲變成實踐的雨”
梳理企業獨特的成長邏輯和路徑；
挖掘企業成長的原動力，作為企業航程中的海圖和燈塔；
組織隱性知識顯性化。將抽象的價值觀、信念等具象化；
凝聚共識，傳播價值觀和文化。
……
華夏基石企業成長DNA與企業家思想研究特點：
相比於媒體和出版機構，我們更懂企業和管理；
我們有深厚的積澱。積華夏基石近二十年企業文化諮詢經驗，包括華為、聯想、美的、蘇寧、白沙、TCL一批標杆企業文化研究案例。
我們有一支專家隊伍團隊。彭劍鋒、王祥伍等企業文化研究開創者領銜。
不簡單是文化功夫，而是以企業成長與管理學底層邏輯為支撐，以企業和企業家的實踐為主體進行分析研究，最後以客觀理性又不失溫度的文字來駕馭。
近年來代表性客戶：蘇寧易購、中國航天、海爾、興業銀行、東阿阿膠、新希望、傳化集團、歌爾聲學、德邦快遞、柒牌男裝等。
詳情諮詢：13611264887（微信同） 或本公眾號後臺留言，留言註明：成長DNA
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