管理諮詢業務或其他合作請加微信s13611264887
小編說：一位1990年就加入華為的前華為高管，在回憶華為創業的那段激情歲月時講到，當時任正非任老闆很愛給大家講故事。
那時幾十號人就住在廠房裡，睡上下鋪。經常下班後，大家吃過晚飯衝過涼了，任老闆穿著背心和大褲衩就進來了。進來了拿個小板凳坐下，大家也就圍攏過來，一人坐一個小板凳，開始聽任老闆講故事。故事大多是關於軍隊關於戰爭的，講上甘嶺戰役，講他崇拜的韓信和阿慶嫂。崇拜韓信能忍受巨大的困難和挫折的精神意志，崇拜阿慶嫂“擺開八仙桌，招待十六方”的客戶意識，和內心裡堅定的信仰…… 華為的精神文化氣質從那時起似乎就奠定了。
任正非曾說，他不懂技術，也不懂銷售，1995年以後他在華為的主要任務是“文化教員”，寫了幾篇文章，華為人信了，照著辦了，打下了些糧食，佔據了市場。這番話不無謙虛，倒是文化教員一說是有根有據——任正非這些年通過內部郵件的方式發表了上百篇文章，這在中國企業家中可能是唯一的一個。
檢索任正非的內部文集，發現2007年這一年是任正非寫文章最多的時期，一年內寫了幾十篇之多。為什麼？
2007年華為的大事件是 “7000名幹部集體大辭職”，而且鮮為人知的是，任正非和6686名幹部一起向公司提交了辭職報告。
任正非的辭職信片斷
此次辭職事件是華為激活沉澱層的又一次運動，前兩次分別是1996年市場部集體大辭職和2003年幹部自願降薪。
很難判斷這次辭職，是任正非的真實想法，還是應景需要。不過，華為正好在2014年突破了任老闆在辭職信中所憧憬的400億美刀（465億）。且2007年那一年是任正非寫文章最多、所寫文章被傳播最廣泛的一年，可見那一年對任正非來說是思考最多的一年，對華為來說是發展關鍵轉折的一年——從國內市場全面向國際市場進軍的一年，是迎接國際市場IT泡沫破裂的一年，是市場的”冬天”來了的一年。
當前，國內外經濟形勢也讓許多企業覺得“冬天”來了。某種意義上來說，做企業沒有永遠的春天，也沒有永遠的冬天。冬天裡蘊含著春天，春天也有未消融的冰雪。如何度過冬天？又如何迎接春天？我們選編了任正非2007年的一篇講話分享給大家，原文比較長，我們做了一些刪節。
任正非：迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來(2007-01-14)
首先感謝大家，近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做，一是電信投資規模還沒有完全定下來，二是移動與聯通受國外股東的影響，可能建設投資會有所縮減。在這種情況下，國內市場出現一些暫時的困難，我們該怎麼看待這個問題？我們認為：
一、當前市場困難的狀況是最能鍛鍊人與提高人的技能的歷史時刻
那種在大規模收割莊稼的時候，我們的思想裡面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩譁開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來。現在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣？國內市場現在短暫的困難期最能夠鍛鍊人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統部，都應該發揮自己創造性思維，想想在你這個區裡怎麼實現市場的勝利。比如說北京提出120萬線的交換機可以撤掉，問我有什麼政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。
二、公司規模是未來運營商合作的基礎
我認為很多東西已進入到一種理性狀態，這種理性狀態對我們有利還是有害？我認為市場走進理性狀態後對我們是有利而不是有害。原因是什麼？
運營商目前經營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什麼呢？大家說：“那就買最便宜的東西！”我想如果你們家裡裝修，至少不會這麼做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來，她會認為必須發揮綜合投資效益，那麼她選擇供應商時，就會更加趨於理智。……大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從ATM交換系統一直到接入服務器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什麼樣子，我終於看到了合同是什麼樣子。因為他們下面的人來訪問中國以後，都對華為公司的評價很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下。看完後，說要把合同給我，做為禮品給我。為什麼運營商如此之謹慎，因為經濟在越來越走向困難的情況下之後，用戶不再選擇產品，用戶選擇公司。
……
有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時候，把玻璃幕牆拿下來，給市場部，算在市場的核算裡，做為他們的經營成本進行核算。
為什麼，因為這個玻璃幕牆是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最後把我們多數派說服了。修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裡面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看裡面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子裡面進行飛行表演了。市場部說五年以後要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。
三、普遍客戶關係是我們差異化的競爭優勢
創造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那麼大，搞來搞去似乎決策的就那麼一個人，處級幹部，副總裁級幹部什麼的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關係。
我認為普遍客戶關係，華為公司在近一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關係，最關鍵的關係，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。
我在華為公司這麼長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心裡怎麼想的，嘴上也不說。最後大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最後是大家的。現在的決策體系，個人霸道的決策已經不存在了，這個環境不存在了。
我們有二百多個地區經營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手裡也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關係。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。這就是我們與小公司的區別、做法是不一樣的。 小公司就是很勢利。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關係是不鞏固的，至少普遍客戶關係不鞏固。
四、活下來是我們真正的出路
當市場出現困難時，我們怎麼在市場上產生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實，難做以後才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。
市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應該由銀行來承擔對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。
兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。四、海外市場已呈現勝利的曙光
我們現在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常地好。今年獨聯體地區部、亞太地區部會在上半年開始有規模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大於內銷，國內銷售低於出口。當然國內是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了357%。今年下半年後，我們認為中東、北非地區部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區部的的彙報，今年也要銷售7000多萬美金，在發達地區，發達國家。發達地區歐洲地區部我還沒聽彙報。去年彙報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區部也要起來，南美地區現在在做什麼呢？到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。
中東北非地區今年夏天可能起來。9.11後，常徵坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說，9.11後大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性。最近孫總去訪問了中東北非地區，中東北非地區在9.11後，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。以前中東是向西看，現在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。
所以說，我們在國內，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個2000萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。我認為今年中東北非地區會起來，去年銷到幾千萬，今年應該有相當大規模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網國內6塊一線，國外15美金到40美金一線。還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛鍊很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。
新的一年裡，我們還會繼續遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好。發生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則，我們應該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優秀員工進來；同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。
五、對全年工作的期望
1、要努力應用新思維、新方法，和創造性的工作改善市場情況。
市場的好與壞，是不以人們意志為轉移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什麼程度？賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪裡裝啊，市場總是有限的嘛。好、好、好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最後，你們家客廳裡就裝滿機器。如果家裡不裝機器，電信局的交換機往哪裡裝呢？市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。
……
2、重視現金流對公司未來發展的意義
……
現在整個網絡投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場情況下如何生存，沒有可能。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不是絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現在有沒有100家呢？天知道，可能沒有。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發，再走直路，也得投10億美金。……
在這種情況下，我們公司要以守為攻。大家總說華為的冬天是什麼？棉襖是什麼？就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。存在銀行、倉庫的錢算不算現金流呢？算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時對銷售額的看法也有問題。我賣的設備原來是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅決不做。堅決不做呢，公司就虧損了23元，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿23元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數。如果虧了10塊錢賣，能維持多長時間呢？就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最後。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最後。
市場是這種規律，網站也是如此。我們假設國內有一個網站手裡還有5000億美元的現金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢，花光用光，現金流都沒有了，沒有現金流就死了。死了就成功了。可惜他沒有現金。我沒有5千億。我算了一算，中國電信的最後一口氣是多少，是500億美金，那我只要有501億美金，這個商業模式就成功了。所以說，現在對現金的把握是非常重要的。
……
現金流必須要有銷售規模來支持。智能網、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現在不太好（就是因為以前太好了你們今天才害怕），以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現在也要拼。現在一投標，西方公司的價格與我們差不多，我們有什麼優勢，我們沒有優勢。我們以前說質量高價格低，現在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。我們的優勢在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。
比如說網通這個大環DWDM中標，這次中標不是因為我們價格便宜，西方投標價格也很便宜啊，現在局方已經不再看價格了。價格沒什麼談的，就是這個樣子了，不是真實的，就是策略。看誰性能多，就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現金流。夏收、搶收中有句話“家有糧，心不慌”，口袋裡有錢心不慌，說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。 在深圳口袋裡有錢，心就不慌。不信我現在把錢收了，把車子也收了。放你們假，你們回家吧。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在最關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現金流對公司的支持。
在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經營模式。我寧肯低一些，一定要拿到現金。我認為這是一個非常重要的方法。
大家說這麼苦為什麼要過冬天？我讓大家說說為什麼要過冬天？北方有個瑞雪兆豐年的說法。大家聽過這句話吧，瑞雪為什麼會兆豐年？（回答：因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死，春天來的時候，好莊稼就會長得更茂盛。）這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環境就會有大幅度的改善。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現金流，就支撐不了了。
海外市場上節節勝利，與西方公司現金流的支撐有很大的關係。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是LUCENT的工廠。我一看LUCENT的工廠那麼漂亮，我說我們一定要把它買下來。為什麼，他已經把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。
並不是說我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在後面的還是要請他走的。……
我們現在帳上還有幾十億現金存著，是誰送給我們的，是安聖給我們的，我們如何能在穿著棉衣暖和的時候，忘了做棉衣的人，這怎麼行啊？！在市場上每個主任都要認真幫助安聖的工作，幫助他們的銷售。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的啊！我們和別的公司不一樣，我們現在心裡還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續成長，海外的成長還是非常快的。要重視這個問題，要幫助他們，這點我還是要強調。
3、華為公司的發展需要建立廣泛的同盟軍
這裡，我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規定，辦事處主任、直銷系統的人不得干預分銷系統的經營。儘管有規定並不等於不可以合作。我認為為什麼不要干預他們呢？系統是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。電力系統問我們華為公司的產品怎麼樣，我們推廣一下，華為公司的產品不錯。為什麼？他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。分銷系統也是一樣的，不要干預人家，至少可以幫助人家，不要說“這事我不管”，這個態度可不好，這是對同盟軍的打擊。
我們公司勝利後，大家知道，這是一條供應鏈，將來的競爭是供應鏈的競爭。我們的供應鏈上要連著數百個廠家，有器件的、標準的、系統的、合同的製造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體系要當成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經營，但在刨松環境土壤上做出貢獻，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了，安聖已經給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。
……
安聖公司和華為公司之間要互相團結、互相幫助。我們建立代理商、分銷商的體系以後，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當前情況下他們有沒有競爭力，我們給他們的價格他們有沒有競爭力，他們能不能活下來，他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。比如說我們給他們的價格比較高，再努力也做不到。如果他們不努力，我們也不支持。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當的幫助，適當的動態調整，使我們的同盟軍還在。
春天來了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬拖拉機，前面的拖拉機是500萬馬力，我們能收回多少東西！我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節不對頭了，收成就沒有了。
……
大家對IT泡沫對社會的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國的雜誌，所以我們以後休假，動員大家到美國看看，大家看看美國的現狀，是悽悽慘慘的景象，一片淒涼啊。
硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負資產階級，資產階級現在是負的了，原來有錢，現在欠了一屁股債了，資產已經是負的。大家看香港報紙，大量的人已經是負資產階級了。
在這樣的情況下，重新出現第二次高潮的機會我認為是不大有可能的。但是對於不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有3G之類的好的時機，我們也不會盲目地把隊伍擴大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什麼好處呢？中國有句諺語說人少好過年，人多好乾活。外包單位法律上是與我們是獨立的，我們不對他的生死負責任，但他們必須按照合同為我們服務。我們戰勝別人的機會越多，我們就越可能存活下來。
大家說是不是想做世界五百強？我說，我們公司從上到下杜絕這個名詞，我們永遠不說進入五百強，至少不是一代、二代人、三代人能夠實現的。我說的一代、二代人不是說華為公司的領導一代、二代，而是說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。一個國家，一個公司不可能孤立在世界環境中獨家前進，這是不現實的。因為我們定義是要活下來，就一定活得下來。
4、國內市場要大力支持海外的拓展
現在，我要號召各位領導從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什麼要講這個呢？這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準南美地區部的從南非轉飛機。非洲這麼好，這麼漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何幹？胡厚昆在散步時從心裡說了這句話。南非地區代表部辦公環境的地方比我們現在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。整個非洲並不象你們想象得那麼艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。
我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那裡去，越是艱難的地方，越是能鍛鍊人的，越是成長的速度快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到20億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎就比較可靠的。
今天講的主要是這幾點。希望大家在新的一年裡保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關係，但要動員部下，願意走的就給他們走。我走到好多地方有人問我，我說可以報名啊，積極報名。多給機會給部下，國內人的密度，已經大於國外的項目密度。
……
國際市場上，整個北美，拉美地區，還有西歐地區，我們的數據通訊產品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。傳輸設備也非常好，就是沒有備用電源。整個世界開始迴歸冷靜。運營商已轉變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統，NGN的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優勢都是我們市場上未來的希望。因此可能會在這個歷史時期裡，產生了一個非常有利的推動。
我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。過幾天我就到越南、孟加拉地區了。五一後去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內國外聯起手來，一定要打一場勝仗。這個時候隊形不能亂。看看國家的戰爭片電影，關鍵歷史時刻，一個隊伍的組織不亂，隊形不亂，就是最後的勝利的基礎。
遼瀋戰役，共產黨還是很懸的，最終共產黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然後我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些後面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經看得很明顯了。
國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛鍊人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內。南非這個地區，如果說現在上海長江三角洲追趕南非地區，至少十年、二十年以後才有可能趕上。……
所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。
往期回顧
加入“管理之聲——華夏基石讀友群”，添加微信s13611264887，姓名+公司+職務+聯繫方式，審核通過後即可入群。讀友群定期組織管理知識分享、同行及跨界交流等。
“管理之聲——華夏基石語音微課”上線了！試推廣期。掃描下方二維碼 進入語音微課程。
↓↓↓
點擊“閱讀原文”獲知更多華夏基石圖書信息！
閱讀更多 華夏基石管理評論 的文章
