管理微課堂 · 5
法國農學工程師林格曼（也被譯為瑞格曼）在拔河實驗中注意到，當拔河的單邊人數從1個人逐漸增加到一群人時，集體的力量並不等於個體力量的總和。例如當單邊增加到3個人時，力量僅僅相當於兩個半人的總和；當增加到8個人時，集體的力量竟然已經僅僅相當於大約4個人的總和。
德國心理學家森格爾曼也做過這個拔河實驗，他的測算結果是：當一個人拖拽繩子，會增加63千克的力量，3個人來拖的話平均每個人所施加的力量會降到53.5千克，而當8個人來拖拽繩子時，平均每個人施加的力量會降到31千克——比一個人單獨工作時所付出的力量的一半還要少。
“拔河”實驗的結果是一致的：參加拔河的人數越多，平均每個人出的力就越小。也可以說，在有他人參與的情況下，個人的努力程度會降低。
其實“拔河”效應，就是中國流傳甚廣的“三個和尚沒水吃”的說法，西方的科學家用數據論證了。但這一實驗結果卻打臉了中國文化中的另一說法，即“人多力量大”。
林格曼得出結論是：當人們參加社會集體活動時，他們的個體貢獻會因人數的增加而逐漸減少，並將其稱之為“社會性惰化”。
產生這種現象，本質上是責任感的問題。當一個人在拔河時，他沒有旁人可依賴，必定是竭盡全力的。當人數逐漸增加時，人的心理就發生變化：如果有別人在偷懶，自己偷點懶也就未嘗不可，因為責任由大家共同分擔；如果沒有人偷懶，那這麼多人在努力，自己稍稍鬆懈一點又有什麼關係，反正不會影響到全局。
點評：現代社會讓人們明白，只有組織起來才能幹成一件大事，但組織起來以後就需要個體讓渡出一部分自由自在的權利出來，並且履行群體規則、承擔組織責任。組織是個好東西，但它又與個體散漫自在的“天性”相違背，所以你就會發現，凡是有人群的地方就一家會出現“社會性惰化”。從計劃經濟時期的“出工不出力”，到市場經濟中的“搭便車”、“旁觀者效應”、“佔著位子不作為”等等，其實都是一種社會性惰化現象。
完全杜絕社會性惰化現象是不可能的，但企業作為功利性的組織，一定是要想方設法把社會性惰化現象對組織效率的影響降到最低限度。
這是管理學的一個核心命題，人們探索至今，發現總的來說以下三條措施比較有效。
一是明確分工制度，並且把分工責任落實到個人，而且儘量把責任量化，不能量化的要明晰描述，並且及時考核反饋。
二是構建評價和分配體系。建立相對公平公正的評價體系，對完成分工任務、承擔了職責的給予評價和獎勵，付給對等的報酬。不能讓英雄流汗又流淚，也不能讓組織裡有南郭先生的容身之地。
三是通過領導方式和文化管理等喚起員工的責任感。
第一條是基本，第二條是核心，第三條是最高境界。
加入“管理之聲——華夏基石讀友群”，添加微信s13611264887，姓名+公司+職務+聯繫方式，審核通過後即可入群。讀友群定期組織管理知識分享、同行及跨界交流等。
點擊“閱讀原文”獲知更多華夏基石圖書信息！
閱讀更多 華夏基石管理評論 的文章
