00後已經進入大學，95後已經大學畢業了……這意味著90後越來越成為社會發展的

來 源：筆記俠（ID：Notesman）

一提到90後，彷彿就離不開很多負面標籤，“叛逆、敗家、垮掉一代”，在職場中的90後，還會被貼上“任性、難管理、不踏實”等標籤。

前段時間，某機構發佈了“第一份工作趨勢洞察” 顯示：70後的第一份工作平均超過4年才換，80後則是3年半，而後90後則驟減到19個月，95後更是僅僅在職7個月就選擇了辭職。

所以，現在90後不知不覺又多了一個標籤：愛辭職。

難道90後真的如此“奇葩”，“驕傲放縱”？

實際上，身邊已經有很多出彩的90後自己獨立購入了第一套房子，成為了炙手可熱的IP，擔任了公司中的管理者……

小芳，92年出生，畢業四年，曾擔任某知名互聯網銷售總監，帶領400餘人的團隊，業績長年名列前茅。

後來，因為個人職業規劃，轉行做了某企業大學培訓經理，收入豐厚，正計劃在一線城市置業。

王成，27歲，這個還是在公司執行層打拼的年紀，他卻成為了每日優鮮的副總裁。每日優鮮在電商內容中的出色表現，則是由王成及其團隊一手打造的。

90後並不是“垮掉的一代”，實際上90后里做出成績的人已經非常多。

這一代人，學歷更高，很有創意，學習能力也很強，已經在慢慢地向舞臺中心靠近。

為什麼管理層逐趨年輕化？

第一、時間差在縮短。

1. 經驗的作用在弱化。

也就是說，一個人過去積累的經驗在未來的職場中對自己的幫助沒有想象的那麼大。

2.市場變化規律難以把握。

即市場和行業的每一個變化都有可能被重新定義。

“管理團隊年輕化已經成為趨勢”。中歐國際工商學院教授王高直言。

隨著越來越多的90後成為職場主力軍，企業要想更瞭解自己的受眾，就要啟用一些年輕人。

第二、改變世界的從來都是年輕人

改變世界的，其實都是年輕人。比如我們熟悉的馬克思、恩格斯，《共產黨宣言》發表時，馬克思30歲，恩格斯年僅28歲。

愛因斯坦，在他接連發表了他那幾篇改變人類歷史進程的論文時，年僅26歲。再比如愛迪生，在他把燈泡研製成功時，也年僅32歲等等，這樣的例子不勝枚舉。

所以，判斷一個組織是否有戰鬥力，關鍵在於公司是否能夠吸引年輕人進來，是否給年輕人發展機會。

80後、90後、95後具有不同的時代特徵？

每個時代的人，都具有這一代人的獨有特徵。

90後主要受兩個事件的影響。

1. 互聯網

互聯網改變了人們收集信息的方式，沒有互聯網之前，我們一直是被動的接受信息。

但出生於互聯網時代的90後們，是主動的接受信息，而接受信息的不同就造成了一個人的內在系統的改變。

相信管過或者被90後管的人都有這樣的經驗：被懟。

被懟的那一刻是什麼情況？可能不是你的方法和經驗不足，而是他根本不接受你的觀點。

以一家A公司為例：

有一天一個90後被上級約談了兩個時辰，出來以後，被同事問起，領導又找你談話了？他說嗯。

再問他談的怎麼樣？他直接說領導挺努力的。言外之意就是，領導說的話都是正確的廢話。

在他眼裡，領導在做什麼？每天都在很努力的說正確的廢話，溝通一千遍，你認為對的道理他認為不一定是對的。

面對這代年輕人，有一點非常重要，叫做共識，共識很重要。

“對於父母來講，跟孩子達不成共識，說什麼都不會聽，對員工和客戶也是一樣的，對這件事情我們大家是不是有共識。”Leo叔叔關係學堂創始人韓慶峰說。

在多元碎片化的社會里面，共識反而變成一個非常重要又有寶貴价值的東西。

2. 計劃生育

計劃生育對於90後的影響非常直接，造就了非常自我的一代。但這個自我不等於自私，而是思考問題以自我為中心。

實際上，他們也非常擅長於以自我為中心來思考問題。

為什麼？

獨生子女是有一個過程缺失的，比如90前出生的人，從小到大，為了多喝一瓶汽水需要付出很多努力，因為就那麼多資源，想獲得更多的資源要付出很多努力。

但是90後不管你怎麼跟父母吵，這些東西都可以得到。

所以獨生子女不需要考慮別人的感受就可以得到足夠的資源，一定會建立自我這樣一個很重要的特徵，最近三年中國最流行的詞就是這個“任性”。

管理的反轉

1.裝與不裝的反轉

因為他們不裝，所以，也看不慣別人裝。

“為什麼上級跟90後的溝通時有很多衝突？因為很多90前的管理者們，在管理崗位上時間長了，自帶一種氣質，叫“端裝”，又端又裝。”韓慶峰說。

同時，很多之前對70後、80後好使的激勵制度也不好使了，管理80後的方式就是給夠錢，給90後發錢他們也不會拒絕。

但很多時候他們想要更多的自由，這個反轉從成功到幸福的反轉。

所有90前追求的是成功，而90後更看重幸福。哪個更容易被衡量？

成功更容易被衡量，財富、權利、地位，但是今天大家要明白很重要的一點，用成功跟90後做交換，無論是想把產品賣給他還是把公司管好，這個時代已經過去了。

想獲得幸福有兩種維度：

1. 一件事幹的時候有快樂產生，會有幸福感。

2.這件事本身很有意義，也帶來幸福感

快樂和有意義兩個緯度可以帶來幸福，但重要的問題是你們在工作中，是不是真的可以給他們提供足夠的工作很快樂，像打遊戲那麼快樂？

以前我們的意義是被別人教育出來了，今天他們自己去尋找這個意義的時候，對各行各業來講挑戰都很大。

2.他們熱愛工作，但不希望成為螺絲釘

上一代人最喜歡強調奉獻，甚至有“我是祖國一塊磚，哪裡需要哪裡搬”，“螺絲釘精神”這樣的美談。

但90後的想法是，我熱愛我的工作，但是，別告訴我要做螺絲釘，我是來扛大樑的，不是扛大包的。

在老闆們的時代裡，安分的追求報酬是工作的唯一目的，最好的比喻就是做一顆螺絲釘，聽從指揮本本分分。

這份單一的職業觀產生於一個集體主義的時代，但是在當今多元並且注重個人價值的時代裡，職業觀早已發生了鉅變。

在90後看來，個人價值最為重要，即便是工作也不能抹去他們的個人價值。自己不是作為螺絲釘而存在員工，而是一個能夠展現自己價值的人。

如果一份工作不能讓自己發揮價值，那這份佔據自己生命幾十年的事情簡直就是對生命的浪費。

於是找工作時與其說是找一份養活自己的工作，毋寧說是找一份與自己價值契合的工作，任何不能滿足個人價值的工作，都會讓自己不開心。

因此在這種變化下，很多職業的刻板印象被打破，因為每個人不再是職業的一個符號，而是鮮活個性的人。

3.希望自己的聲音有人傾聽

在談這個問題之前，可以回憶一下自己的團隊，是否允許所有人提出關鍵問題？

團隊中最初級的員工，是否也可以提出完善產品或工藝的想法？在調動整個團隊解決公司問題和促進創新方面，大多數公司的表現仍有所欠缺。

但並非所有公司均是如此：

在豐田汽車，如果裝配線上的員工發現質量問題，他們有權停止生產;

特斯拉的理念是“最好的主意勝出”;亞馬遜允許所有人提出新的產品理念。

想想看，你的團隊是否鼓勵暢所欲言？或者你依舊在堅持標準的做法：“向你的上司彙報”？

4.“他們是為生活賺錢，不是為賺錢生活”

在以前的職場觀念裡，只要能上位，我可以不擇手段，甚至還沾沾自喜。

但是現在的90後完全不同，他們的理念是，我要贏，而且我要贏得漂亮。

現在的職場性騷擾被頻繁曝光，其實跟90後有很大關係，對年輕一代而言，我有能力，我有大好的未來，我能靠自己，為什麼要靠你？

在領導們看來，錢和地位可能就是一切，他們理所當然地這樣想，這樣做，但是90後眼裡，我是為生活工作，不是為工作生活。

錢只是換取我喜歡的生活的等價物，工作只是我生活的一部分，但如果賺錢這件事本身就讓我噁心，那麼這樣的生活還有什麼意義？

所以老闆以為是錢的事，但還真不全是錢的事。

90後如何做管理？

當一批出彩的90後在工作崗位中冒尖時，走上了管理崗位，這意味著整個職場生態系統也要跟著發生改變，管理者的任職不再按照傳統的“論資排輩”“年齡分級”。

實際上，在新型職場環境裡，年輕的上司和年長的員工，不僅出現於許多新興行業中，在傳媒、教育、科技等行業乃至個別機關單位也是屢見不鮮。

有人把這種現象稱作職場的“倒掛現象”。

這種現象確實會讓一些老職場人覺得尷尬，基於人類共有的年齡偏見，年長者不願意天天被一個甚至一堆“娃娃臉”管著。

所以，怎麼讓年長下屬心甘情願地服從年輕者們的管理呢？

還是以每日優鮮副總裁王成為例：

成為運營副總裁之後，王成需要給出指令的是他曾經的同級，以及比他大好幾歲的人，剛開始，這也有點讓他無所適從。

好在每日優鮮一直有著“老帶新”的高潛員工培養機制，徐正及時幫他解答了疑惑。

他說，“你開始走進陌生的領域，帶陌生的人，但你不可能把所有事完全弄懂再去帶人，那樣會錯過很多。”

有段時間，徐正每週都會給王成面對面“上課”。

他讓王成給公司所有高層打分，有人擅長鼓動士氣，有人邏輯感極強，也有人用兄弟義氣就能管一大幫人，王成則要去學習他們的長處。

徐正也會給王成列出管理和經營類的書單，要求他每週看完一本書，兩人再交流讀書感悟。

最終，這位27歲的副總裁有了自己的一套管理辦法。

他堅持做在團隊裡付出精力最多的人，在同事有困難時第一個站出來幫忙，他會主動接下別人覺得難為情、要扮惡人的活兒，也會把得到的榮譽和獎金多多分給團隊。

“你只能以德服人。”說這話時，王成的語氣與他身上的明黃色T恤和略帶稚氣的臉並不相搭。”

90後要做好管理者，需要做到以下幾點：

（1） 要保持謙遜

為人謙遜要求我們要善於正確看待自己的優缺點，不論別人怎樣誇獎你，你都要明白自己還遠不是個盡善盡美的人。

與謙遜的人相處，你會發現他在克服困難或實現組織目標過程中所表現出的堅韌不拔的毅力；

與謙遜的人相處，你會發現他在與你談話和交流中的語氣是如此的讓你信服和心悅；

與謙遜的人相處，你會發現他能夠體諒你的不易，能夠寬容你一時的缺點。

如今，新晉管理者們的下屬多是“90後”，甚至“80後”。

對於同齡人，謙遜是緩解嫉妒和敵對情緒的最佳方式；對於年齡比自己大的前輩，謙遜是一種禮貌和尊敬，能有效獲得前輩對你工作上的支持。

另外，謙遜還能讓你在招聘新員工時給對方留一個良好的印象而吸引他們加入你的團隊。

（2）要善於傾聽

傾聽真的是知易行難。它並不是簡單地聽到了，因為“聽著”的不僅是耳朵，還應有眼睛、腦和心。

就是說，我們所謂的“傾聽”除了聽對方講話外，還要觀察講話人的神情、體態，甚至需要進一步地用心揣摩對方說話的意圖。

“兼聽則明，偏信則闇”——管理者在傾聽下屬的彙報時並不只是從單方面的去了解情況，更有效的傾聽應該是360°地傾聽周圍其他同事和上下級的言談。

畢竟，人們在進行語言表達的時候通常會有一定的語言情境，然後根據自身的知識和經驗去過濾和處理信息，最後有意或無意地基於自身利益考量而對他人說話。

作為管理者，應該有這個能力傾聽出下屬話裡話外的意思。

作為新晉管理者，如果本身就是從自己所管理的部門裡脫穎而出的，那他在傾聽下屬彙報時可能會更加容易理解對方所要表達的意思。

（3）要懂管理分配原理

剛上任的時候，難免會碰到下屬對新晉管理者陽奉陰違的情況。這個時候，管理者就需要用到管理分配原理了。

所謂管理分配原理，就是當下級向管理者就某個事件請求給予指示或決策的時候將決策權交還給下屬讓其自行決定。

和授權不一樣的是，授權往往是為了便於下級更快、更直接地處理事情。

而管理分配原理的應用情境更多是將影響下屬的決策權交由當事人自行處理，管理者不去考慮各方的利益而讓他們自行權衡利弊。

例如，從來都是單獨出差的某公司業務員A突然要求與業務員B合夥出差，理由竟然是路途偏遠——這擺明了是給新晉管理者的工作找麻煩，難道業務員B能為業務員A修路不成？

而懂得管理分配原理的新晉管理者對業務員A說：“好吧！去吧！

不過這個項目只能有一個承擔人，你得承擔你們兩個人的營銷費用哦！”業務員A考慮了下，最後還是決定自己單獨出差。

讓員工自行決定自己的行為，一方面有利於他們更積極地參與完成自己的工作，另一方面杜絕了不成熟管理者的決策對其他人可能產生的不良影響。

（4）要展現專業實力

沒有誰意追隨一名平庸的管理者，當然，極少有管理者能處處顯得卓越超群。

但只需要他能在進行重大決策時適時展現出強大的專業實力，對於信仰“強者至上”的下屬必將追隨。

既然是新晉管理者，下屬對其管理能力還不甚瞭解。這個時候，新晉管理者需要適時展現自己的專業實力以贏得下屬的尊重。

一般來說，管理者的專業實力包括四個方面的內容：

專業知識，即與自己本職工作相關的專業知識、技能和工作經驗等；

決策能力，即對自己職責範圍內的工作能迅速做出判斷，果斷採取行動；

分析問題及解決問題能力，即對工作中出現的各種問題做出準確的分析及採取有效的解決方法等；

協調及合作能力，即建設和凝聚好自己的團隊，協調與其他部門的工作關係以及資源調配等幫助下屬們提高工作效率。

90後團隊玩的是創新

以羅輯思維為例：

羅振宇曾介紹過羅輯思維管理上創新方法：縱向激勵的小組制、橫向協調的節操幣。

縱向激勵的小組制：

在羅輯思維，按項目分成3人小組，從買手選品、商務談判、文案撰寫、商品頁面製作、物流監控、全程客服、財務對賬等，全部由小組完成。

看起來，他們簡直是一個內部創業小組，既要懂商品和服務，也要懂內容和創意。

小組按每週、每月業績排名並公佈，形成小組間的競賽機制；且小組按項目利潤比例分紅，有個90後小姑娘，對情趣用品很感興趣，拼命說服公司賣一個很貴的跳蛋。

目前這產品已成為電商領域最大的一個分銷商，因為這個產品毛利很高，這個小組也成了公司內的財主。

還有一點更絕，小組長不是管理者身份，而是師徒關係。只要在小組工作半年以上的人，都能選擇出師，單挑另一個小組。

當然，新手前半年的分紅，要分給師父10%，且公司每年評選孵化小組最多的師父，成為“一代宗師”，給予額外獎勵。

扁平管理、名利雙收的縱向激勵機制，對那些不貼標籤、不站隊、不怕領導、誰都敢黑的90後員工來說，簡直幸福的不要不要啦！

橫向協調的節操幣：

面對90後員工，表揚早就不好使啦，發獎金也感覺是應該的，而羅輯思維發明了“節操幣”，來加強小組間、員工間的橫向協作能力。

節操幣，公司每月發10張給個人，每張幣額等值25元。

節操幣可用在周邊的咖啡廳、飯館等隨便消費，還可以獲取打折和VIP待遇，月底由公司統一與商家結賬。但有一點：節操幣不能留給自己，必須要送給同事。

比如誰在工作中給了你重要的幫助，誰做了一件特別了不起的事，你都能送一張節操幣給他，表示自己的感謝和欣賞。

當然，送節操幣時，還要寫上一句話，說明為什麼要送他節操幣，並在公告欄展示，告訴大家。

在某種程度上，它代表著個人真實意願的選票，因此員工也十分認真。

況且，公司每月公佈當月的“節操王”，因為選票的次數多、透明真實，比起許多匿名投票、苦思冥想的“月度最佳員工”更接地氣。

在年終時，獲得節操幣最多的人成為“節操王”，獲得當年的大獎，獎勵三個月的工資。

獲得節操幣的數量，反映一個人與他人的協作能力，收到節操幣少的人，會感受到強烈的壓力，會很快自覺改善或者離開公司。

如何培養年輕的管理者？

對於很多企業來講，可能覺得年輕人缺乏經驗是一大短板，實際上，“經驗”往往是把雙刃劍。

以互聯網行業為例：

其行業便具有創新性強、更新快的特點，年齡大反而顯得優勢小。

有時候，太多的經驗也會成為阻力，年輕人不受束縛，更能放得開。

客觀來講，現在國內年輕團隊不是太多，而是太少，年輕人走向管理崗位，應該鼓勵。

據瞭解，一些企業為了讓員工在短時間內增加管理經驗，早已經在內部開設了管理學院，讓公司內部、外面的高管和專家來講課。

團隊年輕化、年齡相仿，還會出現的一個問題便是公司管理結構的連續性以及自我更新的問題。

團隊成員年輕化存在的最大的風險還在於，很多員工把晉升視為工作上有突出表現的一種公認的獎賞。

如果員工發現，在他面前的那些人，並不比他們老多少，如果企業又沒有良性的晉升機制的話，則很可能會給下面員工難以晉升的感覺。

因此，企業在追求管理團隊年輕化時也需謹慎。

到底該組建一個什麼樣的管理團隊？

在管理團隊年輕化的浪潮襲來的今天，如何彌補年輕團隊帶來的管理方面的短板？

“最理想的當然是各個年齡階段都有一定比例的人群”。一公司總經理說。

由於不同年齡階段成長的背景、文化不同，思考問題的方式也不同，因此，不同年齡階層的人在一起，可以更好地互補學習。

對管理層的選擇不能簡單的憑年齡而論或者是簡單的論資排輩。

是的，有些素質是可以通過學習獲取，和年齡沒有太大關係，相反，年輕人可能學習得更快，而有些是需要經驗、需要時間積累，對於年輕人來說，是短板。

從企業的管理角度而言，如果能夠建立起相應的年齡梯隊、能力梯隊，達到良性的結構是最好的。

但千萬不能為了結構而結構，而是形成良性的人才競爭機制、形成既定的規則、公平的人才競爭機制，從而根據崗位的需求，來選擇符合要求的人，而不是單看年齡。

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