2018-12-13 07:57 | 溫州商報
1982年7月，當時虛歲還只有24歲的邵奇星，被陷入困境、發不出工資的溫州市制傘廠66位職工推選為廠長。而這位年輕的廠長率先在全市打破“大鍋飯”的分配機制，實行計件工資，使職工收入與貢獻掛鉤。企業起死回生，扭虧轉盈。之後又一路改革，創造了多個“第一”。他也因這些突破性的改革措施，成為溫州改革開放40年中當之無愧的先行者和探路者。
率先打破“大鍋飯”這獨具意義的改革之舉，要比始於1984年才在全國鋪開的城市改革，整整提早了兩年。為此，邵奇星兩度受邀在全市幹部大會上作典型發言，連續當選第六、第七、第八屆省人大代表，隨後更榮獲了“全國勞動模範”“全國百名優秀青年廠長”等諸多榮譽。
此後至今37年來，以溫州市制傘廠為基礎，在不斷兼併、轉型中發展而成的溫州海螺集團有限公司，已經成為一家集製造、貿易、投資為一體的跨行業、多元化發展的綜合型企業集團。儘管時代變遷，眾多先行者和探路者也在市場經濟中經歷了大浪淘沙般的洗禮，海螺集團依然充滿青春活力，健康發展。
11月27日，在海螺集團的花園內，邵奇星為我們講述了當年率先打破“大鍋飯”之舉背後的故事，和海螺集團37年來依然保持活力之道。
邵奇星
1959年生於溫州，溫州海螺集團有限公司董事長，溫州市企業家協會會長
率先打破“大鍋飯”
“幹多幹少不是一個樣，實行計件制度，做多少拿多少”
1976年，溫州市制傘廠創立，當時的制傘廠是百貨公司下屬的一家家屬廠，1980年，我作為家屬工進入制傘廠，幹了半年就當了一個車間主任，1年後又當了另一個車間的主任。
體制問題吧，吃大鍋飯，多種原因的困難，（1982年時）制傘廠最困難的時候工資也發不出來。
在這個關鍵時刻，當時的市委書記袁芳烈知道了這個事情以後，前來調研時就說，那你們就推選一個人當廠長吧。1982年7月1日，大家推選了我，我就開始實行打破“大鍋飯”，幹多幹少不是一個樣，實行計件制度，做多少拿多少。實行這個有壓力的，當時都是國有體制、集體體制，城市裡呢都還是工資制度，沒有什麼計件的。
1983年立即轉虧為盈，銷售額成倍增長。不僅車間裡面的工資是計件的，銷售也是按銷售額來提成的，有個方式叫“六包”，包工資、包運費、包付款收回、包出差費等。不拿死工資，從生產到銷售全部打破“大鍋飯”。1984年又試行了租賃經營合同制，企業性質不變，但每個工人都應完成生產任務與利潤上繳指標，實行個人與企業核算，自負盈虧。對不守廠規、技術差的工人，各工種經營負責人有權退給厂部讓其停職，每月只發生活費20元，如果沒有進步，3個月後予以除名等，真正把工人利益和企業命運連在一起。
上世紀80年代的溫州制傘廠。
增收後幸福的“煩惱”
“工資現金拿不出來怎麼辦？就改革唄。用廠內代價券流通進行銀行式管理”
當時對打破“大鍋飯”之舉，大家都很支持，工資都發不出來呢，大家都想把企業搞起來。而且當時一個工廠三個車間，我是兩個車間的主任，無形當中已經有了一個基礎。
制傘廠的職工如果當時拿死工資的話，20來元左右吧，大家工資都差不多。一打破，大家工資增長1倍啊，一天計件做成了2元。當時的高級工每月還只拿“工資33元”，一般普工能拿51元是很厲害了，當時米麵是5分一碗。
不過，壓力、阻力還是很多的。那個時候工資2元一天，51元一個月是不得了的事情。當時工資現金是拿不出來的，銀行是不給你拿的。工資現金拿不出來怎麼辦？就改革唄。當時在推行了“計劃成本、承包到人”的辦法的同時，用廠內代價券流通進行“銀行式”管理，就是用廠內的代價券當錢，用來發工資等進行廠內資金往來，到年底或某一時間統一結算再給現金。這在當時還是全市首例。
打破“大鍋飯”的由來
“有一次我在溫州戲院看紀錄片《日本見聞》，受了啟發”
這些想法不是做個夢做出來的（大笑）。那時我家住廣場路，廣場路有個溫州戲院，被推選為試行廠長後沒多久，有一次我在溫州戲院看紀錄片《日本見聞》時，看到了日本企業管理就是這麼做的，受了啟發，一回廠就打破了大家的“大鍋飯”。沒想到效果這麼好。
但我當時對“改革”兩個字有什麼含義還不清楚。我想得最多的就是怎麼去調動大家積極性，打破“大鍋飯”，幹多幹少不是一個樣，當時就是這麼一個想法，提升到現在說的改革、改革者，談不上這些。當時，袁芳烈書記問我，什麼叫改革？我說我不知道。他告訴我說，改革就是一場革命。
那時全市正在搞城市經濟體制改革，市委市政府組織的全市幹部大會叫我去發言。記得那是1983年2月2日。當時發言的是兩個人，除我之外，還有原副市長、時任平陽化工廠書記兼廠長的王思愛同志。
上世紀90年代溫州制傘總廠。
“海螺”品牌誕生的故事
“第一個含義，是我們這邊屬於東海，海螺在這裡吹響；第二個含義，海螺是螺旋形的，代表著我們企業的旋轉向上不斷髮展”
1984年，我們在討論、研究今後的發展，想到要打造產品和樹立企業品牌。過去有兩部電影叫《東海小哨兵》《海霞》，裡面不是有吹螺的場景嗎？我們就想到用“海螺”這個品牌。海螺的第一個含義，是我們這邊屬於東海，海螺在這裡吹響。第二個含義，海螺是螺旋形的，代表著我們企業的旋轉向上不斷髮展。
“海螺”品牌就是這麼來的。企業扭虧轉盈開始發展以後，就開始用“海螺”這個品牌了。電視臺剛可以打廣告的時候，我們就在江心嶼拍了個“海螺”小雨傘的廣告。1987年，企業剛剛脫離窘境，就充分利用溫州家庭工業遍地開花的得天獨厚優勢，把零部件擴散到外協加工點生產。很多人曾有疑慮：“企業莫不是要散夥了？”然而，企業反而輕輕鬆鬆就擴大了生產規模。到了上世紀90年代初，投巨資在溫州經濟技術開發區建起一個制傘基地，形成“海螺”在產品質量、品種、價格上的新優勢。
1990年2月27日，“海螺”牌正品晴雨傘還宣佈設立質量問題反饋獎，向廣大用戶公開“懸賞捉劣”，凡因製造質量問題影響使用，用戶可憑居民身份證來廠調換，並獎勵10元；如還能對質量的提高提出改進意見並見成效的，再給予重獎。
從1982年開始到2004年這個過程中，企業還屬於集體的體制。2004年之前進行機制轉換，是企業發展的第一個階段，2004年至今是第二個階段，從傳統產業向高新產業轉型。14年時間的發展做到了過去22年時間發展的好幾倍。接下來是企業發展的第三個階段，未來的3-6年，將是全新的海螺。
海螺，現在不是過去的海螺了，過去，雨傘等於海螺，海螺等於雨傘，或者說是醬油等於海螺，海螺等於醬油。現在有3個高科技產業，一個是血液製品，醫院裡的救命藥；一個是特種鋼材；一個是外牆新材料，要為浙江省、溫州市的大建大美作貢獻，2019年1月份將在海螺集團召開全省新材料現場推廣會。
10年兼併接管10多家企業
“市商業局下面的工業公司也被我們重組了，本來是管我們的，我們下級兼併上級，這是全國首次”
制傘廠搞了2年，1985年馬上開始搞兼併，兼併了溫州食品三廠，在隔岸路，因為廠房不夠了。食品三廠廠裡108人，號稱108條好漢。兼併過來時，他們也十來個月工資發不出來，這些退休工人60歲、70歲都還在幹。我來了以後把工資全部發掉，把60歲以上的工人全部按規定辦理退休。
1992年，又兼併停產三年之久的一家食品企業；1996年，兼併了9家商辦工業企業。市商業局下面的工業公司也被我們重組了，本來是管我們的，我們下級兼併上級，這是全國首次。
兼併了這麼多工廠後，就進行了調整，該清算的清算，如麵包廠、糖果廠、製冰廠、餅乾廠（現在亞金大酒店所在的地方）都改掉了，產品不適應市場了。該發展的發展。每一次兼併接管而來的“重組、整改、剝離”，就是一次抽絲剝繭，留下最好的，剝離不具競爭力的，實現企業資源的最優化配置。阻力也是很大的。當時的市商業委員會領導跟我說，什麼叫改革？上下一致，殺出一條血路，這就叫改革。
位於溫州龍灣區雁蕩東路的海螺集團。
多元化的選擇和“捨得”之道
“多元投資，專業化運作，‘捨得’拿股份置換人才、置換技術”
選擇的每個新產業、產品都是有它的故事，都有充分對市場的瞭解。但這些產業的背後，肯定也有失敗的產業。但大部分產業，我有句話叫“與眾不同”，市場上一定要讓人家一見鍾情，不然你做什麼我也做什麼，那就沒意思了，競爭太厲害了。如我講的外牆新材料這個產業，不僅溫州沒有，浙江省內沒有，全國也很少。特鋼這個產業還屬於填補國內空白。我們選擇的產業還有個特點，和溫州的傳統產業都是沒關係的。
一個公司成功必須有幾大要素。一是要有好的產品，二要好的機制，三要好的團隊，缺一不可。產品很好，沒有一個好的機制包括用人機制、分配機制、經營機制也不行，即使有了好的機制，沒有一個好的團隊去執行去運行也不行。說到選擇一個好產品，哪個產品沒人做？我們要把自己定個位，除非你最聰明，做什麼都成功。這是不可能的。但也不要說我自己最笨。我選擇一個新的產業都是經過多維度考慮的。選擇比努力更重要，方向反了越努力越完蛋了。十個人裡面有九個人賺，我第九笨也賺錢，十個人裡面有九個人虧，我第二聰明也虧了。
其實搞經濟辦企業有個規律，如果違背了這個規律，那就一定受它的懲罰，如果跟著規律在做，成功的概率就會大一點，沒有什麼奧秘。現在我們商業模式主要分為兩類，一種是資本投資，一種叫實體經濟。純做實體經濟，如果沒有一定的規模和核心技術，確實很難。搞資本運作的話，都是這些“人上人”做的，腦袋不是一般的。
那我就要想好，我做什麼。我有兩個前提，一個是500強企業已經感興趣在做的，我不做了。500強企業都在做的，你怎麼吃得消啊？第二，個體戶能做的，我也不做，他們在家裡就能弄弄的話，我也搞不過他們。實體經濟沒想到的，資本運作不會做的，我正做在中間。所以，我現在投資是投在天使這一塊，做成了以後交給兒子。實體經濟我做過，資本運作我有點懂，但基本上是依靠我兒子，他英國留學回來，他做資本運作。他現在在上海，在長江商學院有人脈有資源。他跟我也搞差異化，說我把實體經濟搞起來，他利用資本運作的人脈和資源進行轉化。這實際上也是傳承，不是產業的傳承，而是時代的傳承，他有自己的想法，是個有想法的人。
一般的經濟專家認為，多元投資經營的失敗概率很大。我們提的概念叫“多元投資，專業化運作”，實際上就兩個字：“捨得”。專業化運作當中，隔行如隔山，不是我自己去運作，必須要把這個行業內的專家引到我這邊來，那就要“捨得”。“捨得”兩字就是拿股份置換人才、置換技術。我的每個產業，都有很多專家在裡面。我們所有的公司高層基本上都有參股。
喜歡新興產業也愛傳統創新 海歸邵少卿的“海螺”分工
邵少卿
1984年9月生於溫州，溫州海螺集團有限公司、上海顛創投資管理集團有限公司總裁
今年，邵少卿回溫重新組建浙江安布略樂傘業有限公司和浙江江心調味食品有限公司。有過英國留學經歷、此前已在上海多年執掌集團旗下生物識別公司的這位“海歸企二代”，用這種形式再度回到溫州，也用這種方式表明：不要用留學背景和年紀判斷他對於企業發展方向和產業選擇的偏好。他喜歡新興產業，也愛傳統產業的創新。他以做自己喜歡的產業的方式，和父親實行了父子分工，對父親的創業精神、改革精神進行了不一樣的傳承。
從廠裡到家裡潛移默化中對生意產生興趣
父親1982年擔任溫州市制傘廠廠長，率先進行打破“大鍋飯”的改革，從此就沒有閒下來的工夫。1984年出生的邵少卿，自打懂事開始就對父親的忙碌印象深刻。父母都是制傘廠的，小時候也沒什麼玩樂的東西和地方，他就被帶到制傘廠裡，在車間裡玩，還被玻璃鋼扎破過手。公司搞的年會是他最快樂的時候。
回到家裡，不管愛聽不愛聽，父親在餐桌上說的生意經總會飄進耳朵。雖然父親並不會專門對他說起生意的事情，也沒有對他人生強制做出什麼規劃，就在這種潛移默化中，邵少卿對商業產生了濃厚的興趣，他覺得這個把產品做出來、賣給別人賺到錢的行當很有成就感。
“這種興趣的產生，我覺得50%是我天生的，但有50%就是父親的影響。”邵少卿說。這種對做生意的濃厚興趣，也讓他在留學英國時自己做主選了工商管理專業，還選修了消費心理學。中學時感覺讀書挺難的他，因為對企業管理、人力資源等方面熟悉且感興趣，反倒覺得大學的學業不難。他是學校本專業的優秀學生，他所在的學習小組還在學校的商科比賽中獲得過好成績，一些英國同學還經常向他請教問題。
在父親起步的車間開始實踐在集團每個公司留下身影
讀書期間每次放假，邵少卿還像小時候一樣喜歡到公司來。他幾乎在集團每一家公司都實習過。2006年正式回到集團上班後，他先是在集團人力資源部待了半年，然後就到了父親起步的地方——制傘公司開始一線工作，跑銷售。
“父親並沒有強制安排我去制傘公司，但我覺得這樣很有意義。”邵少卿很認真地說，從某種意義上講，這可能有些傳承的含義。而邵少卿像他父親一樣，在制傘公司開始實踐一線工作。
爾後，邵少卿一線工作的身影走遍了集團所有公司留下了邵少卿一線工作的身影。每家公司他工作的時間都有大半年。這既對父親打拼的產業做了一次全面的熟悉和了解，也全面磨礪了自己的工作能力。他對自己所喜歡的產業、自己在集團裡的定位和努力的方向都有了清晰的瞭解。
2009年開始，邵少卿開始執掌主要生產指紋應用類產品的浙江豪普森生物識別應用有限公司，跑遍中國的幾乎所有省份拜訪經銷商，隨後又把營銷總部放在了上海，每週往返運營總部和工廠，上海和溫州，一頭扎進這個他喜歡的產業之中，努力將父親創辦的這家公司做好。
選擇喜歡的產業做喜歡做的事進行“分工式”的傳承
“指紋產品是我喜歡的三個產業之一，另外兩個是晴雨傘、調味品。”說起自己喜歡的產業，邵少卿的答案出乎記者的意料，“這麼多年我一直偏向於傳統的民生類的產業，我選擇的出發點是我喜歡的、我熟悉的。我也不會盲目地去追求創新，創新之前我會認識自己有無這個能力。”
今年由以前的調味品板塊重新組建成立的“江心味業”，正是由邵少卿所主導。這次動作是他對父親一直倡導的“捨得”理念的一次實踐，“舍”的是調味品產業的技術和團隊，“得”到的是團隊和合作方的信任和共贏，以及他喜歡的調味品產業走出溫州、走向全國市場的機會。“海螺調味品一直在溫州，競爭壓力日益加大，這次改革是要解決跨出溫州的問題。”
執掌豪普森公司後，今年又主導重組傘業和味業，可以看出邵奇星、邵少卿父子產業的分工更加明晰。“父親有喜歡的產業，我也有喜歡的產業，我覺得，分工有助於集團產業的縱向深耕，同時也是對父親創下的事業和創業、創新精神更好的傳承。”邵少卿解釋說，今後3-5年內，他將把大部分精力放在調味品產業上，將父親辛苦耕耘了這麼多年的這個產業打造為本地調味品行業的龍頭企業，進軍全國調味品市場，成為調味品行業內的一匹黑馬。
父子問答
邵奇星：兒子是個很有想法和主見的人
邵少卿：父親的勤勞、專注讓我欽佩
父輩這樣看二代
記者：邵少卿去英國留學是你的安排，還是他自己要去的？
邵奇星：是他自己要去的。我只是一個要求，讀書畢業後要回來。大學留學期間第一年要在學校的新加坡分校先上課，但是他去新加坡以後，從來沒去過高檔的酒店。我就給他學費的錢。他去歐洲旅遊的費用全部靠他自己打工賺的。回來後，他叔叔要給他買高檔的汽車，他說不要，別人會說這車不是爸爸買的就是叔叔買的。最後，為了便於工作向媽媽寫借條借了20萬元買了輛小車，以分期還款的形式還給媽媽。
記者：邵少卿回來正式工作後，一線的第一站選擇在你起家的制傘公司，這種選擇是你有意安排的或者是無意的自然而然的？
邵奇星：他有這個想法，我也有這個想法。他在制傘車間、指紋鎖車間、海康車間，每個公司車間都幹過。大學畢業後必須要來一線乾乾，這樣才能更清楚，體會得更好。在基層多做一些事，積累一下經驗，是有好處的。
記者：邵少卿回到企業工作12年，畢竟是兩代人，會有想法上的不同，不同意見時怎麼處理？
邵奇星：意見不同的時候基本上不多吧。他在上海，我也比較開明，他能幹的喜歡乾的就去幹，有時候失敗也是最大的成果。
記者：兒子到企業後，企業有哪些地方已經體現出他的印記？
邵奇星：在現代知識這方面對原來的這幫人影響會比較大。現在啟用的年輕人都是他來選的。他非常強調製度管理。
記者：對於兒子，有怎樣的期望？希望他做到什麼高度？
邵奇星：有多少能力做多少事，不要超越他的能力。老闆的子女也不一定是最優秀的。
二代這樣看父輩
記者：從懂事起，你開始感受到父親的忙碌。有什麼具體的經歷和故事嗎？
邵少卿：小學時開家長會都是母親去的，同學、老師幾乎不知道我父親長什麼樣。有一次我舅舅代我母親去了我的家長會，因為我和舅舅長得很像，老師們說我爸爸來了。可見，我父親有多忙，出現的概率有多低。
記者：對於父親和父親這一輩的溫州第一代企業家，你的認知和評價是怎樣的?
邵少卿：父輩這代人，我的第一個認知是勤勞。尤其是我父親，30多年如一日的勤勞。其次是專注，成功的這代企業家，在自己的行業不分心。
記者：作為企業二代，在觀念、思維等方面難免和父輩有不一樣的地方，你會怎麼處理？
邵少卿：我們很少有分歧。真有不同意見，我們有商有量，溝通很順暢，解決方式也很成熟。因為我對企業、對父親很瞭解。父親眼界很寬，心態比較年輕，很開明，跟我之間的相處沒有代溝。
記者：對於企業將來的發展，有怎樣的想法和佈局？
邵少卿：原則上，今後不再投其他產業了，因為多元投資的時代已經完美告一段落了，接下去是要縱向深耕現在所投的產業。我的理念是，企業活下來並發展好是第一位的，特別是品牌存續最關鍵。對海螺的未來發展，我會根據不同的產業特點來進行規劃，總的原則是這個產業一定要做到行業前列。做不到，就與行業前三進行合作，優勢互補。
記者手記
海螺集團持續發展的背後
上週，當記者再次走進海螺集團時，發現該公司大樓外牆正在進行“幹掛大理石施工裝修”。“這不是大理石”，工作人員解釋，這是海螺集團旗下孚歐科技公司研發生產的建築外牆新材料——有釉面發泡陶瓷保溫板。
在海螺集團總部園區裡，曾經的調味品車間、倉庫，變身曲徑通幽的江南庭院。中午下班後，一群群青春活力的年輕人走出公司大樓。“這些是海螺晴雨傘電商營銷中心的工作人員。”工作人員說，這裡現已成為集團的研發中心、營銷中心、展示中心和投資中心。
每次走進海螺集團採訪，總感覺有新變化。
從一把雨傘打天下、醬油醋進萬家，到“人血白蛋白”“指紋鎖”“有機食品”齊頭並進，再到特種鋼材、建築新材料陸續發力……
很難想象，30多年前因連年虧損瀕臨“嚥氣”的溫州市制傘廠，跟如今跨行業、多元化發展的海螺集團能聯繫在一起。
從1982年邵奇星被推舉為溫州市制傘廠廠長開始算，至今邵奇星已經掌舵海螺集團37年。改革開放40年大浪淘沙，很多企業起落浮沉。是什麼力量讓海螺集團37年持續發展？
在上世紀80年代，20多歲的邵奇星，就以敢於改革創新的膽識魄力而聞名。用邵奇星的話講，貫穿“海螺”三十多年的飛躍發展那就是“變”，換言之，就是“革新”，就是“主動應變”。
用邵少卿的話講，就四個字：“與時俱進。”
海螺集團給人的感覺是一家很老牌的企業，青年就成名的邵奇星也往往給外界感覺現已是一位年紀很大的企業家了。“外界都有人說我應該有七八十歲了。”邵奇星對記者笑言。
眼界寬廣，思維活躍，心態年輕。這是這次深度專訪後，今年59歲的邵奇星給記者留下的最大感覺。談笑風生，談起他的建築新材料項目，滿懷激情，彷彿就是個年輕的新創業者。
談到父子傳承接班問題，邵奇星和邵少卿都談到了“分工”。“我不認為把整個企業交給孩子才是接班，父子分工管理也是一種接班。”邵奇星說。
邵少卿目前掌管豪普森公司、制傘公司和調味品公司，負責上海顛創集團業務，開拓在上海的一些投資業務。這次把營銷總部放在上海，把生產基地放在溫州的江心味業，將是邵少卿未來3-5年深耕、開拓的重點。這對海螺調味品來說又將是從溫州進軍全國市場的一次大飛躍。
海螺吹響，顛創起航。37年，對海螺集團而言,是一個歷史節點，更是一個嶄新的起點。
（原標題《海螺邵奇星，打破大鍋飯，他用“代價券”發工資，在全國開創下級兼併上級企業先河……》，原作者 王木正 蘇亦鋒，編輯 王豔瓊）
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