落糀廡殸
這個問題問的比較好，也反映了當下很多創業公司的困境。
我們嘗試著從管理學的角度來分析這個問題。
首先，管理學認為，所有人加入一個公司只有一個目的，那就是達成自己的個人目的。管理者要努力尋求公司目標與員工個人目標之間的結合點。
基於這個前提，創業公司的HR或者管理者就要先弄清楚一件事，
那就是你所謂的優秀員工，他的個人目標是什麼？也就是他的核心需求是什麼？
我們來看看管理學對人需求的一些分析。就以馬斯洛的需求層次理論為例
第一、生理需求
這個是最基本的需求，如果員工在這裡工作，連基本的衣食住行都保障不了，那麼公司無論如何都無法留住人才了。
第二、安全需求
這個是指對人身安全、職業保障、工作和環境的安全、經濟上的保障等，比如有些員工追求穩定，那其實就是安全需求的一種提前。
第三、社交需求
這一點現在是很多員工的需求，因為隨著社會的發展，生理和安全已經基本滿足的前提下，員工更希望收穫友誼和愛情，或者得到別人的關心和愛護。如果公司的生態環境比較好，上下級同事之間和諧共處，工作氛圍也很好的情況下，即使工資不高依然也有員工願意留下來。
第四、尊嚴需求
每個人都希望得到他人的尊重，如果前面幾點需求都滿足了，但是工作的時候沒有得到足夠的尊重，可能員工也不願意留下來，所以從公司的角度要考慮員工的感受。比如京東曾說過，要讓他們所有的快遞員從事一份體面的工作，這就是滿足了員工的尊嚴需求。
第五、自我實現需求
這一點是員工對自己個人潛在能力以及願望的實現需求，如果公司的目標與其個人目標相一致，哪怕前面所有的需求都沒滿足，那員工也願意留下來。
當然，這是理論上的一點分析，回到具體問題，如果你們公司沒有足夠的錢，那麼就可以利用期權，如果期權也不夠，那麼就多投入一些感情，感情再不行，那就再加上一點情懷和願景，畢竟你說的員工是一個優秀的員工，他也會自行分辨企業的誠意和未來。
最後，如果你們企業本身確實存在很多問題，相信我，你最先考慮的不是留住員工，而是把企業發展好，養好梧桐樹，鳳凰自會來。
以上是個人拙見，還請批評指正，謝謝。
Aaron曹勇
優秀的員工分很多種，我覺得針對不同的人群可以適當調整不同的策略，大體上留住他們的思路如下
1.足夠大的發展空間、老闆適當的放權。有很大概率能夠留住進攻型的業務或者市場性人才，讓他的想法和理念能夠在公司實行，員工自身會有一種成長和成就感，他們也非常願意和公司一起發展壯大，當然對應能力的薪資，也要提升
2.足夠的薪資和股權激勵，吸引或者留住優秀的人才，我認為老闆要適當的瞭解行業內所屬職位的薪資狀況，適當給優秀的員工對應的薪資報酬，加薪或者股權激勵的方式，當然老闆也想節省人力成本，但是好的員工離職你會發現，損失會更大
3.老闆或者決策人要做到言出必行，言出必踐，就是樹立自己遵守承諾的形象，讓員工覺得是一個可信服的老闆，創業也許會有失敗，但是就算失敗 優秀的員工也不會抱怨太多，或者找你要債，是一種情懷和知遇的相互感懷
4.結果導向，我相信很多優秀的員工的定義都是做出成果，而不是吹噓成果的人，公司要以原則性的結果導向，不能做一些很低俗或者不正當的手段獲取利益，結果導向，優秀的員工只需要把控優秀員工的結果，讓他們合理分配自己的時間和資源，在不懂或者不到位的地方給與適當的鼓勵和引導。
目前主要想到的是這四點，這四點一定要配合起來使用，不是做到1~2條就可以的，希望能給予你一些幫助
Domy2215
在公司創辦初期，許多創業者都會面臨員工離職的問題，也是創業者必然面臨的問題。員工的離有各種原因，主要原因離不開員工福利待遇，以及公司發展前景 ，以及崗位不符。針對在其位不謀其政的人我們堅決要剔除，不剔除很影響軍心，影響公司凝聚力，對於優質員工，我們要適度把公司發展理念未來計劃講解，而且要分享股權利益，用股權激勵機制來激勵員工，讓員工公司融為一體給他工作上和心理上的滿足感，讓員工把公司當成自己事業。
時刻關心員工，創業者本人最起碼要對自己有細心，要對公司目標明確，這是基礎。要給員工和自己一個底線，什麼時段該幹什麼，什麼時段不該幹什麼，要清楚。不要隨便許下承諾，要樹立自己價值觀和公司價值觀。
其實創業者本身領導風格很重要。
大叔的書信
馬老師曾經曰過，離開是因為：錢，沒給到位；心，受委屈了。這是概括了兩種主要的情況，而且好記易懂，但現實不是如此簡單的。
其實還有一些原因，是在這兩個範圍之外的。一段關係是休止符，還是終止符，多半也更這個原因有關。
一個人一旦產生離職的念頭，那麼他會以很特別的方式看待周圍環境，有意識的遠離，無意識的抱怨，對上級，對同事，對公司的規則，對待遇等等，有時候，並不是那些表象，而是動了離開的心思，並開始將這個想法合理化。
為什麼離職，離開的人有千萬條理由。除了馬總的那兩點，還有那麼幾條：
- 一個獨舞，實在太累了；
- 眾心捧月，自我膨脹了；
- 野心大過舞臺，要單幹了；
- 小鏟鏟太勤，誘惑成功了。
這些原因，也有一個共性：在潛意識裡抗自己的處境。面對這種情況，勸說、挽留之所以無效，因為首先的問題是其如何看待自己，以及目前的處境。而大部分的挽留與說服，都在向著強化其目前處境上使勁，往往適得其反。而人是很難正確評價自己的，這就造成了一個溝通交流的真空地帶、法用常規方法彌補的縫隙。
在重用一個人之前，需要一些鋪墊 ，來防止“意外”離職：
讓各部門各司其職，防止獨攬全局的機會，內心膨脹的機會就大大降低；誘惑一個人的不外乎高官厚祿金錢美女（美男），許之，或者乾脆操辦之；什麼情況算是出現了苗頭，需要及時扭轉；一旦發生意外，如何收拾殘局，做好最壞打算；可以放權，但是人事、財務這類望遠鏡、顯微鏡需要隔離等等。
這麼做都是在防止從“心理”到實質上出現“一把手”幻覺。這不是教你壞，而是在有把握的前提下追求事業上的雙贏。
但留住人才，就需要長期的良好經營，讓全公司看到事業起飛與個人成就的希望，這種希望本身就會抵消那些自我懷疑與無用的情緒紛擾，降低潛意識的對抗，增強情感上的融合。
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我是大腦袋商人，職場小達人；升職，加薪，管理，創業有套路；歡迎點擊上方紅色字體“關注”大腦袋商人；您的每一次評論，轉發，點贊都是對我的最大的支持！謝謝諸位~~~
大腦袋商人
創業初期，不要用成熟公司的管理方式來管理團隊，資源和管理成本很難匹配上。
少承諾，把有限承諾給員工的每一個細節都做到位，員工自然願意跟創業者一起打拼。
另外，員工到創業公司工作，他們的內心肯定也不傻，創業者要明白分享長期利益的重要性，醞釀出來的方案跟員工利益有關係的一定要慎重，不要輕易變化。
創業初期的公司很多時候在待遇無法跟大公司比拼的時候，感情留人是非常必要的，員工收入水平在新入職的時候確實很重要，員工下決心進入公司以後，他們就不是單純的為收入在工作了！
令狐沖重出江湖
寂水靜風
創業初期留住優勢員工，非常重要，這裡關係到你公司發展成敗的大問題，不可等閒視之。就我們的國情來看，粗淺理解，首先把員工當親人來待，儘管創業初期困難很多，尤其是資金問題，但也決不忽視員工的實際問題，婚喪嫁娶等事一定要送去關懷。慮心聽取合理化建議，並及時表揚，激勵大家。任人唯賢，但也要唯賢不避親，同等對待。辦事果斷，講話要算數，不能朝令夕改。同幹共苦，創業初期好多事要做，能自己做的，就不要指使別人，不擺架子，親力親為，樹立一種良好的人格。不知對你是否有所幫助，請諒解。
長喜隨拍
主要是兩點！
第一，新創業的公司選擇的行業領域有發展潛力，自我的定位清晰，明白自己提供是什麼？有多大的市場？怎樣的佈局規劃？預期的收益多少和需要的時間？如果這些都是不明確的，創業必然是失敗的，別浪費自己的金錢，耽誤別人的時間。
第二，開誠佈公的談，談預期發展和收益！因為是新創業，創業者要有大的胸懷和氣度。工資水平屬於正常範圍即可。創業者要身先立足，要讓他們看到，你的付出和努力。不能光動嘴，要身體力行！靠個人的魅力和氣度吸引人才留下，靠感情溫暖他們的心！
大運東方
看你的優秀員工需要什麼呀。他要芝麻，你給他綠豆，雖然給得多，但是不合口味呀。
一個人到你那上班，無非圖你三樣東西：
1、錢
2、名望（資歷）
3、未來的希望
首先你要清楚對方需要什麼，然後才給他。
給的時候要注意方式，直接發給對方就沒用了。給的方式很考究老闆或人事。直接給，肯定是福利，對公司沒好處。要做激勵！
波波創業
機制制度先完善。
包括晉升機制，薪酬設計，績效管控等等，不要給自己和員工的藉口是公司小剛起步後期再完善機制。
其實公司做大跟老闆的格局息息相關，很多公司剛起步就註定了做不大，因為制度不健全你想憑藉什麼做大？公司的幾個人才？公司的產品？
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