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“職入龍門”觀點：老闆最頭疼的就是把啥也不會的“關係戶”請到公司“供養”。不用他們，得罪不起；用他們又好像啥也不會。不管是高管層還是基層員工都來向自己抱怨“關係戶”如何把公司搞得“烏煙瘴氣”。作為公司最高管理者，不管你是自願還是被迫“供養關係戶”，都應該本著一條用人原則，物盡其用。“關係戶”用好了也是一員“福將”。

1 任何公司都有可能因為“形勢所逼”引進一些能力與職位不匹配的關係戶“借勢”，一旦老闆選擇聘用“關係戶”，就要做好隨時平衡下屬與“關係戶”的“和諧”相處。因為“東風”只是暫時“借來”，而公司團隊凝聚力卻是老闆長久的根基。

當一位“關係戶”空降到公司高管層或某個部門做領導時，會強烈“刺激”公司原管理層和基層員工的平衡狀態。以往“敵對”的勢力也會空前統一、一致排外。這時，老闆千萬不能嫌麻煩，要特別細心的來平衡公司原班人馬和“關係戶”之間微妙的“合作”關係。

只要核心管理層能支持老闆“無奈”的做法，老闆下一步就能與優秀員工繼續滲透這個“無奈”的決定。而且要特別強調，公司和自己非常需要大家的支持，我們共同渡過難關、實現職業夢想！

老闆如此通過“示弱和信賴”的溝通方式，會讓核心管理層和基層員工對公司發展遇到的問題有全面的瞭解，甚至由於老闆放下身段“依賴”自己，而產生高度的動力去支持老闆接下來的一系列決定！

至此，老闆為“空降關係戶”的到來，以及會產生一系列打破平衡的“震盪”都做好了鋪墊。這些來自天上的“大神關係戶”都只是在公司這間小廟暫時修行而已。公司想要渡過難關、快速發展還要靠公司原班人馬。老闆不僅要盡力做到平衡，還要把這層內在意思清晰、準確、長久的傳達給你的員工！原班團隊的心才能和老闆達成“共贏統一”，助老闆渡難關！這是最關鍵的！

2 老闆對於“關係戶”的工作安排，千萬不能應付糊弄，要有“物盡其用”的智慧手段。這樣才是“關係戶”與核心團隊“和諧”相處的優質合作模式！

很多老闆都容易陷入一個用人誤區就是：不仔細研究“關係戶”的特長和職業優勢，盲目安排在掌握實權或事務多的位置，弄得下面各級管理層“叫苦連天”；亦或是把“關係戶”安排在一個能“閒得長毛”的位置上，“關係戶”自己待的鬧心，給錢人家都不願意在你這裡待著。結果“東風”還沒借來多久，就回去了，得不償失。

那麼，作為一位睿智的老闆，我們既然有能力請得動“關係戶”，就要發揮管理者的看家本領：物盡其用。讓“關係戶”不僅在這裡有職業存在感，而且還要更大限度的挖掘“關係戶”背後的資源為公司所用！雖然“關係戶”不一定能做得來實際工作，但他們的資源整合能力如果可以為公司發展、項目洽談等發揮更大作用，在很大程度上也改觀了其他員工對於“關係戶”的看法。這才是真正的“平衡”。

不管“關係戶”是有真本領，經過自己的努力，讓公司品牌形象全面提升；還是收效甚微。對於老闆來說都是一種“雙贏”。

一來，這些職位和能力不匹配的“關係戶”不會因為不懂公司具體事務，而胡亂指揮下屬工作，擾亂公司的正常運轉和人心凝聚力；二來，因為你“慧眼識珠”，安排他們在自己最擅長和有優勢的領域裡工作，他們不僅很開心的獲得“職業成長和自我價值實現”，而且萬一獲得一些“意想不到”的成績，又增加了公司額外的“收益”。

所以，沒有不會工作的員工，只有不會分配任務的老闆。

3 由於每個公司業務不同、以及“關係戶”勢力屬性不同，所以，不是每個“關係戶”都有機會被安排到“理想”的職位上。老闆應特別培養和重用與“關係戶”合作的員工。千萬不能置他們的合理訴求於不顧！

這些員工既是讓“關係戶”舒服在公司“養老”的媒介，同時也是為公司貢獻主要戰鬥力的合作伙伴。所以，老闆應該對這些員工的待遇和需求要有意識的提高。“關係戶”可以不做任何事情就能得到各種“優待”。而他們卻在很多時候都承擔了更多的工作，不能因為抬高“關係戶”的地位，而寒了員工的心。這樣就真正傷了公司的“根本”。因為全公司員工的眼睛其實都在盯著“關係戶”以及他手下的員工。老闆對待老員工的態度，就印證了老闆之前表述聘請“關係戶”的真實目的！

不管老闆出於什麼目的請“關係戶”來，都是“借勢”的，到頭來把自己核心團隊凝聚力打散，得不償失！

同時，如果“關係戶”的人品和能力都無法勝任老闆安排的位置（又沒有其他合適職位選擇），而且與員工關係也很緊張的話，老闆可以選擇安排“關係戶”去進修、學習吧！讓詩和遠方來“消耗”他們旺盛的精力吧！

如果“關係戶”家人強烈要求他們要在此公司有所成長，而他們自己又年輕浮躁的話，那老闆就要根據他家人意願，選擇他們希望孩子學習的職位和部門，讓可靠的高管親自帶領。老闆要特別注意安撫和與此高管建立更好“信任”，以防此核心成員被“關係戶”氣走。

大家怎麼看待“管理層人員能力與職位不匹配，又不能免職，該怎麼辦？”的問題呢？如果你是老闆該如何安排這些“大神”工作呢？歡迎在評論區留言分享！

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職入龍門

無論是內部提拔還是外部空降一個管理人員，上崗以後，經過一段時間的考察，發現其能力和職位不匹配，也就是“才不配位”，可是又不能免職，這對領導來說是一個考驗。

其實，問題沒你想得那麼複雜。姑且不論為什麼不能免職，難道不能免職就沒有更好的解決辦法嗎？當然有。比如以下三個方案。

一，平級調動。如果該崗位對專業素質要求比較高，而他缺乏專業技能的話，肯定是幹不好的。既然不能免職，那就保留職務待遇，可以將其調到一個對專業技術要求不高的部門，比如後勤、行政等部門。這樣，既給他留了面子，又給有能力的人騰了位子。

二，促使進化。能力不行，可能是專業知識儲備不夠。作為領導，你要給他壓力，促使他進化，可以通過批評、考核、培訓等方式讓他快速充電提高自己。如果是管理能力的問題，該指出就指出來。很多人剛當管理者，經驗難免欠缺，這就需要領導做好教練工作。

三，配備副手。如果不好調離的話，可以給他配備一個能力比較強的副手，讓副手抓起全面工作。或者是給他們明確職責分工，讓副手抓業務，讓他管後勤和服務。有一個副手幫助他管理，應該不會出太大的紕漏。

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管理那點事

每個單位都會遇到這樣的問題，把一名優秀的員工提拔了中層管理人員之後，發現他根本沒有管理能力，不勝任這個職位。還有一種情況，是關係戶，水平不行，還佔據著管理層的位置。這些情況下，單位應該怎麼辦呢？

一、領導多支持，儘可能的為他創造成長空間。

對於一些新手，原來沒有做過領導，猛然成了管理層，有些不太適應。我剛成為管理層的時候，在公開場合不敢講話，如果必須講，緊張得手冰涼，聲音都是哆嗦的。

領導應該給予更多的扶植，多包容，在下屬面前，為他樹立權威感，使盡快的進入角色，成為一名合格的管理人員。

二、督促其多學習，儘快提高自身管理能力和水平。

領導能力並不是與生俱來的，後天的學習非常重要。對於這些能力與職位不匹配的人員，一方面單位不其創造學習條件，參加一些培訓班充電；另一方面，本人也要學會自學，多看一些管理方面的書籍，多觀察其他優秀的管理層，看看別人是怎麼處理事情的。我們常說，學會唐詩三百首，不會寫詩也會偷，看的多了，學的多了，自然就會了。

三、將部門的職責弱化，任務分解到其它部門。

如果在短時間內，這個管理層不能快速提高，可以暫時將其部門一些重要職責分解到其他部門，降低管理中出現的風險，避免不必要的損失。

四、安排強有力的副職協助工作，為將來換掉他做準備。

如果這名管理人員真的不行，可以從副職上做考慮，為他配備強有力的副手，使工作能夠正常開展，遇到合適的機會，再考慮把他換掉。

錦瑟談職場

依據多年職場經驗提幾點建議。

管理層能力與職位不匹配，卻又不能辭退，考驗頂層領導的管理能力。如果處理不當，可能會完成領導權威的褻瀆或公司整體氛圍的散亂。因為雖然這個管理者雖能力有限，不足以勝任職位，但其資格老，在公司有一定的影響力。可以從以下幾點來做。

一、職位重新認定。可以依據其多年的工作經驗和專業特長，對該管理者進行職位的重新評估，安排合適的管理者崗位，人盡其才、物盡其用。蹩腳的人力調配對企業和員工沒有好處。

新崗位可以適度低於其原職位，其設計明確的更高晉升和考核機制，重樹其信心。

二、管理倒逼創新或者後退。包括兩個方面。一是，如果該名管理者只是輕度不能勝任工作，可從部門業務和業績上施壓，壓迫管理者去突破和改變，最後符合部門發現。二是，將該部門員工出色者提一把，成為該管理者副手或者公司調配一個副手協助工作。這樣一來，管理者產生了緊迫感和責任感，自然奮發有為，自覺尋求突破。

最後，如果副手的能力比自己強，自覺會自慚形穢，甚至自覺退後了。

借你來往

這個原理是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的，其具體內容是：“在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。

因為任何人的晉升都是以當前職位做得好為前提。但當前職位做得好，不代表晉升之後也能做得好。所以一直晉升，總會晉升到不勝任的位置上。

像這種情況如果不能免職，只能採取一些變通方式。比如待遇不變。任命為顧問、調研員之類的智囊角色，或專業技術崗位。

高級人力資源管理師

有本事你就辭職

這種局面你要麼改變、要麼適應、要麼辭職！顯然，你是改變不了了，從問題的敘述來看你也不想去適應，那麼，你要是有魄力就辭職好了。

設：你是上司

你的權限賦予你培養團隊、管理團隊、引領團隊的權利，對於不能勝任的隊友為什麼不能免職？如果是你的上司可以安排的，你可以從大局考慮，在能夠完成任務的情況下把“豬隊友”培養出來，這同樣也是你的職責。何況，說不定這就是上司交給你的熱山芋。不過對於團隊中存在的問題，你應該拿出自己的意見向上彙報

設：你是部下

上級管理人員的能力是否匹配你少評頭論足，你幹好自己的事，公司不追責你“沒有帶領好你的領導”就可以。企業內一個蘿蔔一個坑，上層人事安排有上層的用意，無須跟你解釋。你有你的崗位責任，除此以外與你何干？

職場內很多新司機把職場理想化，總以為職場還是個象牙塔，尤其是遇到困難和障礙的時候，喜歡把責任歸咎於其他客觀因素，推三阻四、怨天尤人。做好自己份內的事，不盡人意的枝節問題可以慢慢習慣。

不孤散人

無論是由於什麼原因造成了管理層一些領導的能力與自己的職位不相匹配。這些人可以分為以下幾類，要區別對待，分別處理。

一，剛提拔起來，擔任目前的職務，能力顯欠者。對於這樣的新生力量，我們要呵護培養他們，給他們創造學習提高的機會，比如職業理論培訓，同等職位管理經驗交流，請曾經在該職位工作的前輩指導等。

二，現在無論是經濟和技術的發展都非常迅猛，一些年齡大的領導，原有的專業知識和管理經驗確實不能滿足當前需要。可以根據他們的身體及專業水平和管理經驗，調離領導崗位，安排調研工作或顧問工作。這樣，一方面使老領導繼續發揮作用，另一方面可以把年富力強的人安排到領導崗位委以重任。一舉兩得，人盡其才。

三，能力與現職位不相配，但又不能免的人，這種現象在國企確實存在。怎麼辦，只能來個提"升″吧，提升的這個位置應該是這樣:你給他權力，他就擁有杈力，你不給他權力，他就沒有權力。最起碼他不能瞎指揮，給企業造成損失。這也真是無可奈何的辦法。比如，技術裝備部部長可提任副總工程師等等。

僅供參考，具體事情具體分析，有針對性處理。

向前看29792

管理是一門藝術

對於很多做到管理崗位能力不足的人，在職場中分為三種：一是自己憑藉著優秀的業務能力，被公司提拔擔任管理者的職場人，很多人通過努力提升了自己的職場地位，可是自己的能力依然無法勝任管理者，還停留在業務員的級別，這樣的管理者很難帶好團隊，做好管理；二是憑藉著自己與高層的裙帶關係進入公司做到了管理崗位，可是自己根本就不懂管理或者管理無章法；三是，企業老臣，憑藉著多年的“忠臣"混到了升值的條件而升值的管理者，以上三種情況，我們根據不同的情況，要分別處之。

管理需要有方法才有效

針對不同的人的實際情況，我們在人的因勢利導的方法也是有所不同的。

1、優秀員工提拔的管理人員：象這一類管理者，他們對基層的業務很熟悉，自己也是基層的一把好手，因為業績的優異，被公司提拔為主管級以上的管理者，可是水平依然還是個業務員，這樣的新官領導，我們人事部可以又針對性組織一些集中培訓，因為他們不是沒有這個能力帶好團隊，而是沒有找到好的方法與管理技能，只要是肯學者，方法恰當，加以時日很快就能提升管理能力。

2、憑藉高層裙帶關係的管理人員：這一類人員他們與高層的關係不錯，隨著那些人的支持提升為管理者，可是自己並做不好管理的事情，也帶不好團隊發展，這樣的人要想讓其快速成長估計難度較大，所以我們可以為他們配置一個副手進行輔佐管理，這樣呢，即便他們能力不及，但只要副手能力夠強，就可以彌補那些人的短板，同時也能讓裙帶領導有機會好好學習提升自己的管理能力和水平。

3、老員工混成高管：比如在公司一直為董事長開車十餘年的司機，升任辦公室主任等等，這一類人員是靠多年的關係熬了數年後升職的管理人員，這一類人員需要我們一方面耐心地溝通，幫助其提升自己現有的管理能力，另一方面，如果此人實在勝任不了，可以建議高層換一種方式進行獎勵和工作上的安排。

決勝中層—做最優秀的管理者

要想做好部門領導，要想做好企業中層不是一樣容易的事情，他們需要我們不斷的學習成長，同時在工作中總結經驗教訓，在工作中學會成長，在成長中提升學習力。越是優秀的職場管理者，越明白學習的重要性，加油！

職場戰鬥力

雖然說我們的企業改制已經有二十多年了，在基層仍然是有些企業改制不徹底，用群眾的話叫‘公不公私不私’對企業經營者的管理造成了困擾，你說的就是基層中小型企業經常發生的事。

比如說我的企業改制前留下來一些原企業中層幹部，機關工作人員，企業改制了，員工身份轉換了，但唯有人的思想沒有改變，或者是沒有完全改變，甚至是不勝任本職工作，怎麼辦？批評教育拉不開面子，免職辭退於心不忍，有的是過去的老同事，老同學，老領導家屬，在基層幹企業的是一邁不過去的坎，中國是個傳統的人情社會，得罪人的事最難辦。

我認為①首先是耐心，耐心等待一段給大家些適應新的管理被管理的關係，擺正位置，調整心態。②因人而異，針對不同類型的人，不同關係的人分類處理，比如和你私人關係密切的朋友子女，批評嚴厲點無所謂，關係遠了就要注意方法不能傷害了員工自尊心。③積極培養能勝任的新人接班，確保企業的各項工作能正常運行，不影響企業效益。

總至，企業的人員管理是個很科學的工作，如何調動員工，特別是企業的中層管理人員積極性，是搞好企業的首要任務。

瘦馬180

不能免職，不太明白。難道是特殊關係戶？

如果能力與崗位不匹配，又有特殊原因不能免職，處理起來就會囉嗦一些。

可以對其進行培訓，培養其工作能力，在專業領域和領導力方面全方位培養，當然這個耗時比較長，投入也大。

如果這個崗位有特殊情況存在，不能動，那麼可以給其安排一個能力強的副手，幫襯他的工作，說明了，就是事有人做，他別壞事，養著就好，比如特殊關係戶。他自己也清楚，一般不會說什麼。

還可以邊緣化，對其分管的工作內容，從整個公司的頂層設計上進行分割，逐步架空，讓其成為光棍司令，這樣他能力如何也就不影響大局了。這個有個過程，而且要比較巧妙。

又或者簡單粗暴，崗位及待遇不變，養著。

再或者委婉的和他說，給你一筆錢，你自己走吧，別讓單位為難……

具體情況具體分析，我反正站著說話不腰疼……

關鍵字: 職入 職場 關係戶