OD(Orgnization development 組織發展)在國內企業的流行，其中一個重要目的是推動力公司內部管理的規範化、體系化。
因此這個部門的職位，天然適合諮詢顧問背景的同學，很多企業也是用了諮詢公司的服務，再招來諮詢顧問幫助落地;有的企業覺得諮詢公司太貴，直接招有經驗的顧問;互聯網公司普遍覺得諮詢公司不懂互聯網，所以招顧問，建立建立組織發展部門，作為內部諮詢機構。
OD核心工作三件事：建體系、管人、管組織。但這三件事在新的時代背景下，有了新的變化。核心是人為重、組織為輕。
管體系
建體系，宜粗不宜細。但在新的時期，環境變化快、要求組織更扁平、更透明、更信任;對員工重視招對的人、更多信任和授權、員工發展重於員工評估;新技術對管理的衝擊很大，要重視新技術的應用。
1 公司層級出框架，不同業務單元、不同群體個性化
現在很多大的企業集團都是按照三支柱模型來指導建立人力資源體系的。
OD在整個模型中往往佔據COE的重要位置，出臺全公司統一的制度、政策。在香港的一個論壇三支柱之父尤里奇親口講，三支柱需要在新時代做出調整，最重要的是要更貼近業務。
Google曾經在改變績效評估時間問題上，出過事故。2007年6月21日，變12月份績效評估為3月份評估，管理層已經同意、團隊調研用戶也同意，但發出給幾千個經理的郵件後，巨大反彈，第二天，改為評估從10月份開始。仿照煤礦巷道的鸚鵡，(瓦斯報警)設置了“鸚鵡團體”。更真實的、及時聽取用戶的反饋。
有意思的是，騰訊也在績效上出過類似的績效事故。是績效結果四檔變五檔，更多員工覺得更不被認可了。也是做過用戶調研、做過試點、管理層同意，但員工卻不買賬。這兩個事放在一起，可以看到幾萬人的組織裡，自上而下的、操作性的統一政策制定面臨很大挑戰了。
騰訊2015年業績不錯，收入、利潤都有30%多的增長，但到了2、3萬人的規模後，HC增長的壓力一直很大。為了嚴控原來HC要總辦領導來批，但各業務的負責人總有非常充足的理由和總辦PK，令總辦頭疼不已。年底改變策略，制定了一套規則、下放到各個BG自己決定。結果各個BG的老大因為更熟悉產品、業務，把HC管理的妥妥的。
Google的people operation 負責人拉斯洛提出人力資源的四重境界。大規模訂製，是Google目前做的比較成功的。
未來的出政策、建體系，COE指方向、出框架，更多授權、各業務部門、各個群體結合實際個性化定製是個方向。
2 發展體系重於評估體系
以往的人力資源管理中，評估體系佔了核心位置，崗位價值評估、個人績效評估、員工能力評估，評估的結果應用都很強，崗位價值評估和薪酬包掛鉤，績效直接與獎金掛鉤，績效、能力評估與晉升掛鉤。應用的如此之重，容易造假，容易走偏，容易滯後。
評估是面對歷史，真正重要的是未來，是組織和人的發展。但很多公司往往是80%的精力耗在了評估上，談到發展，沒時間、沒精力了。甚至是有各種評估結果，但又能如何、又該如何，HR一臉茫然，只好泛泛而談，加強培訓、加強歷練等等。
將來的發展體系重於評估體系。環境變化劇烈、經驗貶值，過去的成功不意味著未來的成功;人才更年輕，層級高的不一定能創新性的帶動企業未來成功。輕歷史、重未來，尋找核心員工內心的驅動力，個性化定製發展體系，合理配置、快速流動，在實踐中讓員工找到讓自己最high的角色，以工作本身的成就感來驅動員工。
3 運用新技術代替舊管理
有個朋友說現有的人力資源管理工具和方法，和民國時期沒啥兩樣。但新技術的出現，改變了信息的交互、人與人的連接。這些技術應用在HR領域，將是未來持續相當時間的趨勢。如、通過社交數據快速識別應聘者的興趣，精確甄選;高頻的實時反饋系統，代替績效體系;海量的數據分析，預測員工的行為;圖像識別、語音識別、生理數據，識別員工的滿意度、組織氛圍。
微軟262億美金收購LinkedIn。為啥這麼貴，我理解是LinkedIn通過數據技術代替了舊的招聘、職業管理體系，據說LinkedIn比很多公司內部更早知道該公司員工的動向。262美金是對LinkedIn建立的職業網絡、技術趨勢的認可。
管人
離開IBM一年後，和一個原同事偶遇，他讓我給IBM提點建議，我想了想說，重視個體的價值。人在未來的組織中更有價值。OD的工作要圍繞人來展開，特別是核心人才。
1 核心團隊價值冪率分佈，更重視核心的1-5%的人才
人對組織的價值貢獻，從正態分佈到冪率分佈是個認識的飛躍。平均主義的思想，伴隨著工業組織的隱退而逐漸謝幕。精英創造價值，為越來越多的企業所接受。(冪率分佈圖)。按照創造的價值，對最精英的1-5%，回報給少了;平均的長尾人群，回報給多了。
真正頭部的精英收入應該翻倍。宗毅的分裂式創業，讓員工用真金白銀投票選擇總經理，然後總經理自己持股20%，再加上利潤10%的管理團隊分紅。分配的比例遠遠高於同期職業經理人市場。原因是能夠精準的選對人，同時利益綁定，這樣撇除了選錯人的風險、動力不足的風險。這些風險在一般的職業經理人市場都要從經理人定價中扣除，但在菲尼克斯都給了經理人，最終還是經理和老闆的雙贏，因為事做成了、蛋糕做大了。
長尾人群收入應該減半。臃腫的組織恐龍需要瘦身，而到了一定規模的企業，聚了大量的員工，人自會找事來證明自己，很難自上而下判斷重要性排序，事情會越做越多、人會越來越不夠用。再加上人的自我防衛、組織的自我防衛，組織會越來越胖、越來越僵化。另一方面，技術代替了管理、透明和共享代替了管理。使得長尾人群的價值更加減少。減少組織內長尾人群的收入，以市場的手段，驅動大家離開巨無霸，找到適合自己的小艦隊做頭部精英，離開鳳尾、去做雞頭。
2 讓核心人才認知自己、運用測評技術
認識你自己，從古希臘開始就是重要的哲學命題。中國古人講，自知者明，常用靜思、反省的方法。
心理學的發展，為現代人提供個更多的認知自我的工具，很方便、很直觀。OD的同學需要熟練各種掌握測評工具和方法，如貝爾賓、霍根、DISC、BIG5、16PF、全腦測評等等，必要時要獲得認證。這樣對公司的核心人才能夠方便、快捷的發起測評、形成建議。這也是人才發展體系的組成部分，能力儲備在OD。
3 承認天性、揚長不補短、重在組合
首先承認各人稟賦的差異，通過測評、通過自我認知找到自己的特質、自己的優勢項、自己的興趣點;然後創造條件發揮自己的長板。對短板項要分清哪些可以彌補、哪些不可彌補，對可彌補項，以長板的發揮來帶動短板的彌補;對不可彌補項，不必過於強求，否則事倍功半。
個人的短板，通過團隊的組合來彌補。俞永福帶到阿里的“班委制”是挺好的實踐。一個年輕的領導班子中，由懂技術、長運營、善管理的幾個人組成，互相取長補短相互配合，共同成長。
4 發展自己、運用教練技術
以人為主的組織中，需要大量教練技術的助力，通過教練技術讓核心人才能夠自我發展、揚長避短。OD內部的同學要有教練技能、必要時獲得認證，同時外部要形成教練人才庫，對於最關鍵的人才，藉助第三方的獨立性、發揮教練作用，正所謂外來的和尚好唸經。
但優秀的教練，正如好中醫非常難得，需要長時間觀察、選擇，需要提前儲備。同時教練也需要和員工搭配，配對輔導前，要輕鬆相處一兩次，看看彼此能否找到感覺、能否彼此信任。
5 推動人才快速流動
水流不腐戶樞不蠹，人才管理在現在和未來的組織中更是如此。OD要有意思推動人才在企業內部的加快流動。流動有兩張方式，一是“計劃”、二是“市場”，所謂計劃方式，是指公司政策規定、必須流動。如華為，待提拔的幹部必須有海外工作經驗。IBM對長板凳上的骨幹有計劃的輪崗。所謂市場方式，就是給員工選擇權，員工自己做主，公司創造環境。
騰訊曾經出臺政策、推動員工輪崗，但過了半年，成果寥寥，仔細研究發現，其中有一條，“需要上級經理同意”是個障礙，後來改為“只要對方接收、不需要上級經理同意”，結果員工正如項目名稱“活水”般的流動起來，幾年流動了幾千人。解決了優質資源從老舊產品向新興產品的配置問題、解決了優秀員工保留的問題，甚至順帶發現了管理者的問題與不足。推動管理幹部的快速流動，雖然難度更大，但也是同理，根本的是給他們選擇權，OD需要做的是掃清障礙、消除擔心，創造更好的環境。
管組織
組織，從過去到未來，是個日漸衰微的詞。過去代表著權威、資源，是一切的核心，未來是配角，身段要更柔軟。
1 組織圍繞核心人才配置
工業組織中，設計的邏輯是，戰略覺得組織、組織分解崗位、以崗擇人。未來企業的邏輯是，動人的願景和環境吸引牛人、牛人覺得戰略方向、組織配合牛人。原因就是，環境的變遷需要企業有更大的創造性，技術釋放了人的能力，真正實現了好萊塢大片展示的一個人戰勝一支軍隊。
聽騰訊一個大牛報告，如何用一張紙片打敗一個航空母艦，說的是用激光傳遞信息，遠程侵入帶有激光掃描器的操作系統。現場的感受真是非常震驚。對於這樣的牛人，騰訊的做法是搭建給予牛人足夠自由的戰隊，一種個人工作室組織。
還有一個案例，一個牛人走了，但手下的兩個人都沒成長的足夠單獨帶領整個團隊，最後是部門設置兩個head，兩個人共同帶領團隊。這些都可以看出些苗頭，就是組織圍繞核心人才，量身打造。
2 組織更柔性、組織邊界更模糊
韋爾奇在執掌GE時，苦苦思索如何破除組織中的官僚和部門保護主義，吃早餐時靈光一閃，在餐巾紙上寫下了幾個字，無邊界。工業時代的組織，強調的是精確性，從企業的目標、到各個業務單元的定位、部門的職責到崗位的職責、崗位的定崗定編，縱向要層層分解、符合責權對等原則;橫向要無遺漏、無重疊，符合MECE原則。這樣的組織，看上去幹淨利索，像機器一樣精確的運行。
但實際上並非如此，明茨伯格曾經提出廢除組織結構圖，畫出組織運作圖。因為組織中的人不是標準件，因為人的不同，組織真實的運行，並非想組織設計的那樣，按規矩、有序進行。
組織層級存在的基礎是對信息的有效控制。現在因為技術的進步，信息的傳遞成本幾乎為零，而且實時。微信洞穿了層級，洞穿了企業的圍牆。很多企業靠上傳下達的管理者，發現越來越不重要了，因為領導和員工直接拉群溝通了;很多企業員工發現，要了解企業內部情況要到網上去。溝通技術的進步，推動了未來的層級越來越模糊化，組織更扁平。
有一天你會發現，你的產品、職能，並不是在企業內部的獨一份了，隔壁部門也和你來搶生意，做類似的事情。這時候請不要吃驚，這也許是未來組織的常態。組織不是一部機器了，而成為一個生態。
資源的適度冗餘、環境的寬鬆、組織的重疊，更有利於創新的產生。騰訊最著名的同樣的產品，內部2、3個部門同時做。張小龍發深夜發郵件給Pony，啟動了微信，但並沒有佔住移動社交產品這個“坑”，騰訊內部還有2個部門同時在做類似的產品，沒有什麼只有你行，別人不準碰的，要時刻保持一點點危機意識。
同樣組織間的分分合合，更成為常態。騰訊部門級以上的組織變化，2014年是30多次、2015年達到了80多次。組織更像水一樣，隨需而變、隨勢而變。
OD部門很重要的任務是柔化已經僵硬的組織，讓組織重新升起勃勃生機。
3 創造更透明、更共享的組織文化
KK在《必然》一書中談到，未來世界就是個巨大的複印機，任何信息都會被別人知道、被免費複印。
如果細心觀察，你會發現身邊的組織透明程度都在加大。如果官方控制的緊、真實的信息就會跑到無密、同事等匿名社交網站上;如果官方控制的松，包含真實信息的八卦就到處流傳。硅谷的公司，以Google、Facebook為代表，從創始人開始就有意識的打造透明共享的組織文化。如TGIF，thank god it is friday，每週五(後為照顧亞洲員工改為週四)大家聚在一起聽聽老闆講講公司最新的事，每個人都可以提問，無論有多尖銳。底層的代碼庫、最核心的銷售數據等都放在同一的平臺上，向工程師、銷售人員開放。最牛的人做工具，成果供其他人免費使用。每年都會有洩密事件，很容易追蹤源頭，處理個人，但不會關上透明共享的大門。
國內很多企業都在學習芬蘭的遊戲企業Supercell的靈活高效的組織模式。Supercell180人，現在有四款遊戲，長期霸榜。人均流水300萬美元。阿里因此發動了“大中臺、小前臺”的組織變革。但是要知道，Supercell的組織，是建立在高度透明、共享的組織文化的基礎上的，CEO每天給全員發郵件，報告玩家情況、流水數據等。開香檳慶祝一個遊戲開發失敗，經驗、教訓全部公開，全員共享。沒有這個透明、共享文化的根，嫁接組織模式，很難成活。
推動公司變的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因為透明、共享是是創造愉悅工作環境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運作的根基，是未來組織的基石。
總結下來OD要創新的做好管體系、管人、管組織三件事。
在建體系方面，公司層面建框架，推動各業務單元、各群體管理體系的個性化設計;重視發展體系的建設甚於評估體系;關注新技術在管理上的應用。
在管人方面，要更加關注前1%-5%的核心人才，運用測評技術、讓核心人才更好認知自己;承認人的稟賦差異，發揚長板，重在組合;運用教練技術，個性化輔導，發展核心員工。
在管組織方面，要以核心人才為核心靈活配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創造透明、共享的組織文化。
當然最重要的是，OD部門要根據企業具體情況，個性化的設計，找到四兩撥千斤的發力點，聰明的推動企業變革，走向未來。
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