華立集團有限公司董事長——汪力成
華立集團股份有限公司(以下簡稱華立)，在我心目中一直是一艘浙江民企的航空母艦——總資產逾百億，員工過萬，擁有四家上市公司，生產基地、科研機構遍佈國內外……
而這樣一艘“航空母艦”，在36年前，卻僅僅只是一個依靠經營雨傘竹器起家的小作坊。
這樣的一種成長，在很多人眼裡簡直就是一個商業神話，可在華立的領頭人汪力成眼中，這只是慢慢走過的一個歷程。“迅速發展並不是我們的動機。”
學習
“學習不在於形式”
早就聽說過汪力成的健談，但僅僅是聽說而已。當我真正和他面對面坐下來，我才明白什麼是真正的“健談”。一旦他的話匣子打開，就頗有些“收不住”的架勢，而且他對很多事物的看法都很精到，而且語言組織也很嚴密。有時候，我甚至覺得自己正在接受一個經濟學學者的授課。
我不禁在想，汪力成18歲就開始工作了，並沒有多少機會接受很系統的高等教育，他是如何掌握這方方面面的知識並融會貫通的？在後來的談話中，我找到了答案——他是一個好學，並擅長鑽研的人，對新知識有著天生的敏銳。“財經類的報紙、雜誌,我基本上每期必看。”他尋找一切機會學習，不僅積極參加經濟論壇，還定期參加一些高端的短期培訓。
在他的影響下，華立一直是一家“學習型”的企業。公司鼓勵所有的員工“持續學習”，不僅用制度去鼓勵員工提升自己，還有自己的培訓學校，為員工創造學習的機會。學校除了會請一些專家、學者來講課外，更鼓勵自己的員工當講師。“一方面，內部講師的授課很有針對性；另一方面，通過講課，更容易認識到自己的不足，也促使他們進一步學習。”
汪力成覺得學習並不在於形式，重要的是在公司裡形成一種很好的學習氛圍。“不學習的企業或者個人，都不會成功。
創新
“不能為創新而創新”
講到創新，汪力成總是有些興奮。“創新是每個企業的主題。”
他覺得很多企業都在講創新，但講講容易，做起來很難。“簡單的模仿或者改進，並不是真正的創新。”而且，他覺得創新並不僅僅是領導的意識，而是要形成整個團隊的意識。“不能為創新而創新，而是讓創新成為企業的基因。”
華立擁有來自世界各地的600多名科研人員，他們分佈在美國、加拿大和中國的杭州、北京、上海、深圳、昆明、武漢、廣州等地，不久，這支隊伍將擴大到800人以上。華立每年的科研經費佔年度營業收入的5%左右。也許有了這個數據和腳踏實地的創新實踐，就不難解釋華立為什麼總能抓住機會不斷髮展，就不難理解華立為什麼會從世界生產力科學聯盟主席讓·克羅德·勞森手中接過“世界市場中國(機械)十大年度品牌”的金牌。
多元化
“其實我們很謹慎”
一直覺得汪力成是個蠻大膽的人，因為他總是勇於當“第一個吃螃蟹的人”。1978年，他接任華立集團的前身——餘杭儀表廠廠長時，企業正陷入困境。他適時調整了經營方針，並大膽推行當時還很少見的經濟承包責任制。企業很快走出了低谷，實現了第一次“飛躍”。上世紀90年代初，“併購”這個名詞對很多人來說，還很陌生，可是汪力成卻開始了雄心勃勃的兼併計劃。1996年，華立兼併了重慶電度表廠；1999年，華立
收購了重慶川儀(現更名為華立藥業)；接著，控股華立科技、昆明製藥、武漢健民……近年來，汪力成更是大手筆地開始開拓新產業。
可就是這樣一個人，卻告訴我，他“骨子裡最不願意冒險”。他覺得無論是自己的技術出身還是企業的“傳統”出身，都決定了企業是求“穩”的。“其實，每一次決策，我們相對都是比較慎重的。”他甚至拿投資IT行業和醫藥行業為例，“投資前，我們就想好了。兩個項目的底線是幾個億，如果幾個億用完了還沒有起色，我們就撤退。我們甚至想過，如果這幾個億都虧掉，整個公司是否能夠承受。答案是可以。”
汪力成告訴我，華立的“多元化”的動機可能跟別的企業不同。“我們並不是為了多元化才搞多元化，我們是為了嘗試，希望可以找到新的發展空間，因為電能表本身是一個小行業，全部的國內市場給你也只不過三五十個億。”
危機
“船越大承受能力越弱”
華立發展到現在，在很多人，包括我的眼裡，已經是一條比較堅固的航空母艦，經得起大風大浪，可汪力成卻說，“華立離破產很近”。
“企業越大，我的危機感就越強。企業大了，任何一個決策，帶來的成本都比以前大。我總覺得企業越大，承受危機的能力越弱。就像船，大輪船，一旦被風浪打翻，一定會沉沒；但是小舢板不同，哪怕翻了，它還有翻轉過來的可能。船大了，說到底負荷也重，一旦沉沒想救都很難。”
聽了這樣的理論，我也終於明白，為什麼汪力成說自己在決策上越來越謹慎。這也許和他一直以來對哲學的興趣有關，“在社會科學和自然科學之上的就是哲學。”當一個企業家總是嘗試從哲學的角度去看問題的時候，他想到的東西自然也會比很多人要多。
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