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關於作者
這本書有兩位作者。一位是田濤，他是華為國際諮詢委員會顧問，同時兼任浙江大學睿華創新管理研究所的聯席所長。另一位作者是吳春波，他是中國人民大學公共管理學院教授，同時也長期擔任華為公司的管理顧問。這兩位作者兼具華為內部人和外部人的視角。以內部人的身份，兩位作者長期擔任華為公司的管理顧問，參與了《華為基本法》制定等重大管理變革。
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關於本書
《下一個倒下的會不會是華為》這本書第一版出版於2012年。由田濤和吳春波兩位華為資深觀察者花了10年時間收集華為內外部資料，經過6年時間創作，終於成書，引發了一場關於華為的大討論。之所以能夠引發這場大討論，一方面是因為這本書寫的內容全面、深刻，另一方面是因為這本書一定程度上揭開了華為的神秘面紗。
第一版出版後，作者和華為高層做了進一步溝通，並獲得一項“特權”，可以與華為中高層管理者就本書的主題深入討論。於是作者又花了1年零7個月的時間，訪談了包括絕大多數董事會和監事會成員在內的100多位華為人，整理出了近300萬字的記錄稿。
在這些新的資料的基礎上，作者對本書的第一版進行了大規模修訂，在原版基礎上，2015年的新版增刪內容達三分之二以上。
聯想集團創始人柳傳志曾說，這本書是他讀過的最全面系統的華為論著。這本書表面上討論的是華為，實際上，引發我們思考的是更深層次的問題：經歷高速發展之後，中國企業能否避免迅速衰落的命運。
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核心內容
本書思想核心是：以華為為代表的一批中國企業，之所以能在激烈的全球競爭中佔有一席之地，企業的經營戰略和管理哲學都發揮了至關重要的作用。
華為的經營戰略集中表現為，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持開放創新的業務模式，秉承合作競爭的市場觀念”。華為的管理哲學本質上是東西方文化的融合，體現了“灰度、開放、妥協”的中庸思想和“自我批判、能量耗散”的變革理念。作者認為，在未來的發展中，華為能否堅持“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的價值觀，能否通過自我批判，持續進行變革，將決定著華為會不會成為下一個倒下的行業巨頭。
一、華為關於“人”的價值觀
我們可以從what、how和why三個層面理解華為“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的價值觀。
先看why，也就是，華為為什麼要以客戶為中心。管理學大師彼得·德魯克認為，“企業的唯一目的就是創造顧客”。任正非非常認同德魯克的觀點，他說，“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品或服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。”
再看how，也就是華為如何以客戶為中心。在華為，有幾個詞彙和以客戶為中心密切相關。一個是“鐵三角”，另一個是“呼喚炮火”。
再看what，也就是華為的以客戶為中心表現在哪裡。這裡只說一個小故事，幾年前摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬?羅奇曾率領機構投資團隊訪問華為總部，任正非只派了負責研發的常務副總裁接待。羅奇非常失望，任正非則回應稱“他羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見……”
客戶是華為外部的人，員工是華為內部的人。說完以客戶為中心，再說說以奮鬥者為本。
華為沒有對所有員工“一視同仁”，而是把員工分為三類：普通勞動者、奮鬥者和有成效的奮鬥者。華為很清楚，只有給那些有能力的奮鬥者以最大的激勵，企業才能更好地服務客戶。為了讓員工成為奮鬥者，華為曾發生過“集體辭職”事件。時光到了2017年，“集體辭職”事件已經過了10年。為了讓員工保持奮鬥者的本色，華為再次強調奮鬥精神。
華為認為只有把客戶作為中心，把奮鬥者作為根本，企業才會有業務，才會有市場。
二、華為關於“事”的價值觀
1987年44歲的任正非籌集2萬元人民幣，創立了華為。2016年，華為銷售收入達到5200億元。在企業的快速發展中，創新起到了關鍵性的作用。華為取得這些進步，靠的不是閉門造車，而是開放式創新。它不是關起門來做自我循環創新，而是引進全世界的最先進成果來進行創新。
華為的開放式創新不僅體現在技術創新方面，也表現在管理創新方面。確定了“先僵化，後優化，再固化”的原則。先僵化，說的是在學習西方管理體系的時候，華為做到了“削足適履”。後優化，說的是在學習西方管理體系的基礎上，進行創新和優化。再固化，說的是優化到一定程度後進行標準化，形成下一步持續改進的基礎。
說完華為在業務方面的開放式創新，我們再來看看華為在市場方面的競爭合作。華為高層受錢乘旦教授講座啟發，認為在業務拓展和國際化進程中，要從全局考慮，在贏得戰役和戰爭之間取得平衡。任正非說：“要給雙方都留些餘地，退一步海闊天空”。我們現在常說的“友商”，也是華為在合作競爭中提出來的。
三、華為關於“中”的哲學思想
華為在經營和管理中走的是東西方文化雙融之路和中庸之道。
從開放角度看，華為秉承的是“開放但不結盟”的原則。2005年，華為把與競爭對手合作提升到公司未來發展戰略的高度。然而，合作不等於結盟。30年來，堅持不和任何行業巨頭建立統一戰線或排他體系。
從妥協的角度看，華為在追求自身發展的同時，也注重對手的感受，絕不把對手逼到牆角。任正非認為，“華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不能獨霸天下”。
如果說開放和妥協是華為在競爭和發展中學習到的理念的話，“灰度”幾乎就是任正非原創的思想。作為華為的領導者，任正非十分了解人性。他認為，領導者要有胸懷和氣度，領導的責任就是築堤壩，要明白“水至清，則無魚”的道理，要理解“泥沙俱下，才叫河流”。灰度理論不是說要“沒有原則，和稀泥”，而是在極端情況之間取得平衡。這和中庸思想的“執兩用中”高度一致。
四、華為關於“變”的哲學思想
華為對自我批判的重視，來自於高管層對企業經營和熱力學第二定律關係的理解。
為了把華為發展過程中積累的“熵”給耗散掉，華為一直在內部提倡自我批判的精神。2008年，任正非在《從泥坑裡爬出來的人就是聖人》一文中指出，華為20多年的經驗證明，自我批判對公司的發展有多麼重要。
在華為，“自我批判”經常被強調，而“變革”就不那麼經常被提起了。華為高層認為，自我批判的成本低，而變革的成本高。自我批判是可以反覆使用的漸進式改進工具，而變革帶來的顯性成本和隱性成本往往都很大。
金句
1. 華為管理有四個關鍵字：“人、事、中、變”。
2. 關於人，華為“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。
3. 關於事，華為“堅持開放創新的業務模式，秉承合作競爭的市場觀念”。
4. 關於中，華為採用“灰度、開放、妥協”的中庸思想。
5. 關於變，華為堅持“自我批判、能量耗散”的變革理念。
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