“你媽得癌症，和公司有什麼關係？”
前幾天刷知乎熱榜，看到這樣一個問題：
你聽過管理者最無恥的一句話是什麼？
書單君本以為，大家最多吐槽一下老闆販賣情懷畫大餅、領導把成績據為己有之類的事，沒想到，幾條前排高讚的回答，直接把我驚到了。
知友@小厚 ：
我們公司一般請假大於等於三天，需要提前一個禮拜報備。有個同事奶奶去世了，要請三天假。主管問什麼事，同事說奶奶走了，回家送送她。說的時候很傷感。結果領導沉吟片刻，說：“你奶奶去世了，你怎麼沒有早點想到呢？”於是，這個在公司做了六七年的同事當天就離職了。
腦子是個好東西，但總有人把它放在腳後跟裡不捨得拿出來。
我有個朋友找領導請假，說爺爺快不行了，要回趟家。領導回了一句：現在項目正是攻堅階段，讓你爺爺再堅持一下……
請假制度比親情重要，項目攻堅比親情重要，這就是某些管理者的價值觀。
粗看起來，這樣的觀念似乎也沒什麼毛病：制度代表著需要堅持的原則，而項目代表著集體利益，以它們為重難道不對嗎？
對，但在某些情況下，死守著原則不僅迂腐，而且壞事。
知友@冰山位面 講了他的親身經歷：
我曾是公司的部門負責人，有個員工向我請假，因為媽媽得了癌症。我說，你去吧，不必急著回來。結果，總經理勃然大怒：她媽媽得癌症，跟我們公司有什麼關係，你憑什麼批這個假？一週內，我就拿到了新公司的offer。在我手裡扭虧為盈的原部門，第二年又陷入了虧損，而且越來越嚴重。
員工家人生病和公司的關係，想必那位總經理該明白了吧？
最被忽視的力量
一家公司要發展得好，到底靠什麼？
有人認為靠技術或業務實力，因為這是核心競爭力；還有人認為靠規章制度，因為是它們保證了公司高效運轉。
但領導力專家亨利·克勞德卻給出了一個讓很多人感到意外的答案：最值得管理者重視的，是人際關係。
在《他人的力量》一書中，克勞德講了這麼個故事：
美軍海豹突擊隊有一套非常嚴苛的選拔方式，其中難度最變態的考察項目，名為BUDS，即水下爆破訓練。
它在冰水中進行，候選隊員必須持續忍耐超低溫，在被剝奪睡眠的情況下長距離游泳。因為體能消耗的強度太高，超過2/3的備選人員都無法堅持到最後。
克勞德的妹夫馬克參加了海豹突擊隊的選拔，併成功通過了BUDS訓練。但他的隊友萊斯卻陷入了麻煩：在距離終點不遠的地方，萊斯體能消耗達到了極限，冰冷的海水讓他幾乎失去了知覺，想劃幾下腿都力不從心。
就在萊斯感到絕望，打算呼救併發出信號表示放棄的時候，他看到馬克正站在前方岸上，大聲吼叫並揮舞著拳頭，給他做了一個誇張的加油動作：不要放棄，你一定可以！
萊斯和馬克的眼神互相鎖定了幾秒鐘，然後，感覺身體像發動機跳入了另一個檔位，手腳重新划動，遊向了終點線，並最終通過考核。
克勞德說，讓萊斯在絕境中逆襲的，正是“他人的力量”，也就是情感與人際關係的神奇作用。
他把人與人之間的關係劃分為四個層次：
- 沒有連接關係的孤立狀態；
- 壞的連接關係；
- 看似美好的連接關係；
- 真正的連接關係。
只有第四層次的真正連接關係，才能給個人與組織帶來正向的能量與活力。
而書單君前邊提到的那些不講人情的領導，則往往處在第一層次的孤立人際關係中。
這種孤立並不是指他們不被團隊支持，而是在面對下屬的請假需求時，沒有在情感上表達理解與共情，反倒把“制度”“工作”等冰冷的大詞搬出來，隔在自己與下屬之間。
真正的連接，往往意味著情感投入。只有當投入情感時，才是人與人之間的關係，而非物與物或人與物之間的關係。
優衣庫的創始人柳井正在《經營者養成筆記》一書中，也提到過類似的觀點。他認為，好的領導者，應該既要做“魔鬼”，也要做“菩薩”。
所謂“魔鬼”，就是在業務上對下屬嚴格要求，有錯誤就必須指正，所謂“菩薩”，則是肯定下屬的努力與成績，並且關心他們的家庭與生活。
只有站在這樣的角度，全身心地面對下屬，才能贏得信賴，共同把工作做好。
好的公司，一定講人情
稻盛和夫27歲時創辦了京都陶瓷。這是家神奇的公司，它50多年來經歷過多次經濟危機，卻從未虧損，還曾位列世界500強。
然而創業之初，京瓷還只是一個街道小廠，沒有資金，沒有業績，也沒有知名度，似乎任何一點波折都可以讓它倒閉關門。
創辦第二年，京瓷從高中應屆生中招聘了10名新員工，想把他們按骨幹來培養。
這10名員工幹了一年多，技能逐漸上手了，卻突然把一張聯名狀遞到稻盛和夫面前，上面列著將來最低加薪多少、獎金多少之類的條件，要求保證待遇，否則就辭職。
稻盛和夫非常為難：公司才剛起步，未來如何誰都不知道，對他們的條件作出承諾無異於謊話，可如果不答應，這些員工一旦辭職，對京瓷發展又非常不利。
他和這些員工推心置腹地談了三天三夜，才把人都留了下來。
之前，技術員出身的他，創業的動機就是把自己的技術變成問世的產品，對公司發展的未來，也僅是想到“只要忘我工作，吃飯問題總能解決吧”的程度。
經過這件事，稻盛和夫想到，經營者不知道明天會怎樣，但員工卻期望著未來能不斷改善待遇，他們每個人，都揹負著一家子人的吃穿用度。
他第一次意識到：經營企業，並非是要實現自己的夢想，而是要維護員工及其家庭的生活，不僅是現在，還包括將來。
所以，在闡釋京瓷的經營理念時，他把“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”寫在第一條，“為人類和社會的進步發展作出貢獻”作為第二條。
後來，稻盛和夫把這種經營哲學概括為“敬天愛人”。翻譯成大白話就是，做正確的事，把員工放在首位。
在外界看來，京瓷至今的飛速成長是源於技術開發能力，但稻盛和夫自己認為，京瓷的最大優勢在於，公司員工之間是夥伴關係，員工之間也有心靈相通的牢固紐帶。
稻盛和夫堪稱經營之神，他不僅創辦了京都陶瓷和第二電信這兩家世界500強企業，還僅僅用了1年時間，就讓瀕臨破產的日本航空公司起死回生，創造出航空業世界第一的利潤。
能在不同行業的3家公司實現偉大的經營業績，“敬天愛人”的理念在無形中起到了重要作用。
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有位資深獵頭曾告訴《奇葩說》辯手黃執中，他發現人們在求職和離職的問題上，奉行的是雙重標準——
找工作的時候，絕大多數人是理性的：公司是不是500強，待遇如何，能不能晉升……
而離職的時候，絕大多數人的原因都是情緒和感性的：老闆給我氣受，和同事合不來，公司氣氛不好……
這說明，人在很大程度上，其實是感性動物，而大多數的經營管理理論並沒有重視這一點。
我們經常說“對事不對人”，而更高明的做法，應該是“對人不對事”，人的關係處理不好，事就很難順利達成。
電視劇《潛伏》裡有一個橋段：共產黨軍調代表左藍遇害犧牲，作為戀人，在軍統天津站臥底的餘則成向站長請示，如果去看看左藍的遺體，是不是算通敵。站長一句話打消了他的顧慮：去看看吧，沒有人情的政治是短命的。
黨派政治尚且如此，公司經營更不例外。
所以，不把員工放在心上的企業，不會服務好客戶。你是不是在一家好公司，就看它是不是真正把員工當人去對待和尊重。
不講人情的公司，往往短命。講人情的企業，更容易基業長青。
圖源 | 《未生》
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