每一個區域都有一家龍頭企業。在無錫、常州、張家港等蘇南鄉鎮農村，每個鄉鎮幾乎都布有兩家吉麥隆賣場。吉麥隆就是當地份額佔比超過55%的龍頭。
2012年以後，超市、大賣場進入全國整體性下滑通道。吉麥隆數據稱連續保持年均兩位數的業績增長。到今年上半年，吉麥隆完成同店同比16.9%的銷售增長。
2000年鄉鎮批發起家，開超市至今82家連鎖店，80家在鄉鎮農村。吉麥隆董事長周新良說，吉麥隆從來沒做過虧損的店。
“零虧損”，外看是兩個獨特的盈利點。一是吉麥隆後臺採用資源收費模式。不管銷售如何，每家門店的後臺資源收費標準一樣，後臺收入保證門店盈利。二是吉麥隆每個部門都為一個獨立的盈利單位。物業、物流都是盈利點。吉麥隆有9個億的自有物業，租賃物業亦標配不超過3200平米的超市自營面積，多出的經營面積一律外租。吉麥隆的自建物流是僅做拾遺補闕的逆向物流。
走訪吉麥隆江陰總部、6家門店並對話周新良後，《商業觀察家》將這家鄉鎮量販連鎖在低迷大行情下的持續正增長，歸功其自成一體的差異化經營手法。用尚益諮詢創始人胡春才的話說，處處是逆向思維。
怎麼說？選取吉麥隆的選品、動線和生鮮試做拆解。
這是顛覆我們對一家鄉鎮量販店印象的三塊“長板”。
一
選品
當得起“每一件商品都是精挑細揀的”這句話的國內大賣場不多。鄉鎮農村量販店吉麥隆，可能要算一個。
貨，是吉麥隆“打頭”的強項。在吉麥隆，注重“選品”不是一句空話。尤為體現在日雜百貨和生鮮品類。
周新良常年關注日雜的選品。通常三個要求：品牌化、品質、款式。我們確有驚訝，即使是做特價促銷的9.9元的塑料製品，貨架陳列、商品外形、用色質地，都有一種“肉眼可見的質感”。
比如針織品，徐州等地商超基本是銷售低端的“三角”牌，甚至比之更差的雜牌，吉麥隆一律中高端品牌。塑料製品，吉麥隆只賣茶花、隆仕達等中間的一線品牌。檯燈、小鬧鐘等款式，吉麥隆是與宜家類產品接近。布藝收納袋、洗碗布、襪子、內褲等布藝品，吉麥隆只賣脫塑料包裝商品。周新良說，在無錫，吉麥隆賣脫掉包裝的襪子比大潤發還早。“要讓顧客摸到手感，感覺到質地”。避免不了塑料袋包裝的百貨用品，吉麥隆也大都選擇啞光的。
布藝品、手套等選品都追求質感
熱水瓶，吉麥隆全部選用保溫效果更好的中高端品牌產品。比如廚房小用具，比如啤酒開、水果刀等小件商品，比如衣架，看上去都比其他賣場款式更新，品項陳列更豐滿，質量更好。
吉麥隆的文化用品、文體玩具等也很有競爭力。文化用品主賣得力、晨光等品牌，且產品更新快。吉麥隆每家門店都賣散裝筆，陳列模版和品質都是類同無印良品。
在吉麥隆走一圈，或許每一件商品都值得拎出來舉例子。周新良說，在吉麥隆，不動銷就下架。每一個能留下來、未被清理出去的品類，都是精挑細揀的。
按照介紹，吉麥隆食品的動銷率達90%（對比大潤發食品動銷率為93%）。不列入洗潔用品、紙品、洗化等純日雜百貨的動銷率行業水平是70%多，吉麥隆日雜百貨的動銷率可以做到80-82%。
比如酒一般是超市動銷率最差的品類，吉麥隆的酒品區，動銷低的盒裝白酒貨架從12節縮成3節，更大位置屬於啤酒區和禮盒紅酒、單瓶裝黃酒。其中，吉麥隆和廠家合作定製的專供酒佔最大陳列面積。
選品兩個邏輯：一是看動銷；二是消費者對日雜百貨，通常沒有品牌辨識度，但吉麥隆是在主動幫消費者把好關。以質量保證贏得顧客黏性。
周新良介紹，因為吉麥隆很注重選品，其日常家居百貨品類的銷售近年來一直未有下降反而還有增長，今年日雜百貨增長還略高於門店整體經營。
店內很少見大紅大綠，選品、陳列類無印良品風
在整體的商品選品中，吉麥隆的“定價法則”也是關鍵一環——給顧客很便宜的印象，掙顧客不知道的錢。
典型的是，比如門店會有包括200多個品項的和廠家合作定製的專供專有條碼商品。包括調料品、酒飲、米麵糧油等。這些專供條碼商品，沒有打上吉麥隆品牌，無形散落在賣場各個貨架、堆頭，卻是貢獻了比採銷廠家品牌更高的毛利，但同時能給顧客很便宜的印象。
吉麥隆專賣專供條碼商品貢獻了可觀的毛利
這些專供商品與吉麥隆的選品、廠家品牌商品的定價有同樣的核心法則：掙顧客不知道的錢——按品類的毛利率、顧客購買頻次、動銷率來定價。比如一款剃鬚刀，吉麥隆通常選刀架相對較便宜的，靠刀片掙毛利。刀架用三年都不壞。刀片經常要買。牙刷平價銷售，作為易耗品的牙膏，吉麥隆會大做文章。
蘇南市場的經營細分化程度較高，吉麥隆卻總能各個擊破：賣場文化用品直接“打掉”鄉鎮的文體玩具專賣店，大賣場生鮮能“打掉”鄉鎮農村的生鮮菜店，進口食品、散裝零食“打掉”了鄉鎮市場的零食店。有段時間，只要有零售店“冒出”，吉麥隆就專打其長板——散裝和進口食品，因此只要零食店有的品類，吉麥隆就針對性全部降價。
貨的競爭還包括如何與線上做差異。
周新良說，在2017年前，電商基本沒對吉麥隆造成影響。超市做到了與電商共存。即順著電商的發展，找其弱點做進攻和防守。
哪個品類受衝擊高，就縮小該品類的線下陳列面積，不受網購衝擊的品類、網上沒法做的品類則相應擴大，並足夠重視。比如，吉麥隆重視低溫裝、短保質期、非標商品。比如溫度低於14度時，吉麥隆反季節加推巧克力，銷量翻了五六倍；增加和重視現場加工的麵包、滷菜、熟食、輕餐類食品。比如推低溫醬菜，麵條全部做低溫的；加大7天保質期的麵包、蛋糕等散裝商品；重視生鮮類、文化用品等網上購買頻率不高的商品。
必須要指出的是，吉麥隆的選品強項，與其董事長周新良事實上兼任吉麥隆的商品總監有關。其有商人的直覺、敏銳的嗅覺及多年的經驗，始終能嗅到哪些是有增長空間的新品。在對手還未關注時即大舉切入。保證了賣場始終有最有競爭力的貨源。
比如，周新良告訴《商業觀察家》，下一年度他準備大幅擴大寵物食品、寵物用具等品類。“鄉鎮農村也在步入老齡化，吉麥隆要在街邊寵物店做大前抓住機會。”
二
生鮮
生鮮經營上，區域零售商有幾個標杆。比如胖東來、比如香江百貨。
渠道更為下沉，紮根縣域、鄉鎮農村市場的吉麥隆，其生鮮經營有獨到之處。
吉麥隆怎麼做好生鮮經營呢？
“超市生鮮好不好看蔬菜，蔬菜好不好一看新鮮度（新鮮度能不能跟菜場媲美），二看綠葉菜。”這是周新良對生鮮經營管理的心得。
在蘇南，老百姓偏愛各種新鮮嫩尖出鞘的手抓小葉菜。因此還有“綠葉菜好不好看小葉菜”的說法。
吉麥隆要求門店蔬菜中的“小葉菜”不能低於9個品項
怎麼驅動賣場員工打理好綠葉菜，做出新鮮度？吉麥隆下了兩個主抓的指標，列入每天的營運檢查：
1、蔬菜的平均毛利不能低於23%。
2、任何季節小葉菜要確保不低於9個品項。
不直接管生鮮損耗，而是通過控制最終毛利率，畫出“紅線”，讓門店有必須打理好的壓力。
從做高整體毛利的角度，將自營和聯營做一體化思考：蔬菜、麵點、水產等核心品類自營，水果和肉聯營。後者出租扣點賺取4%的淨利。
目前，吉麥隆的蔬菜銷售佔比能穩定在8-9%。每家門店蔬菜品項數都能達到90-120個。同時，很多品類有多個細分品種。豐富度、可選擇性等菜場的優勢也能在吉麥隆的生鮮區有所體現。
周新良告訴《商業觀察家》，吉麥隆的蔬菜經營潛力還有的挖，到年底，吉麥隆所有蔬菜將增加高中低三類品級的分類分級經營。屆時豐富度、可選擇性可真正pk菜場。
吉麥隆門店蔬菜品項都在90-120個
生鮮能做好，毛利能做高，不能不談吉麥隆獨特的物流模式。
吉麥隆的物流配送模式、入庫的商品與大多數連鎖商超完全相反。配送模式上，吉麥隆可以稱之為“逆向物流”。即以供應商直流到店為主、自建物流為輔。超過90%的商品，由供應商直送門店。吉麥隆自建配送中心承擔不到10%比重商品的拾遺補闕。
入庫的商品也不同。譬如紙品、調料、洗化等快消品，大多數零售商是入庫。吉麥隆是絕對不進倉。“一旦進去就成了供應商、廠商的倉庫，承擔不了高昂的物流費。如果要進，吉麥隆會提要求，在庫呆滿24個小時，加收3個點的倉儲費。”同樣的特價商品也不能入庫，要進就要收取倉庫費。
易斷貨的、不在供應商送貨週期內但門店缺貨的、廠家不願意直送的商品入庫。比如農副產品、日雜食品、生鮮商品、進口商品等100%進庫。容易賣缺的商品，比如文具、體育用品和日常用品入庫。
一般的商超都是DC配到門店，吉麥隆是由各個門店自己來車“拉貨”。每天，供應商送貨車和門店拉貨車有400多輛進出。不含生鮮，吉麥隆自建的配送中心1年1.6個億的配送量。
吉麥隆的自建物流中心只做斷貨、不在供應商配送期內商品的“拾遺補缺”
吉麥隆的物流邏輯有三：
1、毛利保證。
吉麥隆是將每一家門店、每一個品類、每一個部門都作為一個獨立管理的盈利單位，不允許有虧損單位出現。
每家門店兩臺車，配送中心不加價配送，物流成本門店自己承擔。鮮活水產、凍品、進口商品等都是一個獨立的管理單位。每一家門店都要對冰鮮凍品、進口商品、日常百貨的配送進行獨立核算。
所以，吉麥隆的物流一開始就是盈利的。這也是文章開頭說吉麥隆沒有虧損店的一個盈利點之一。
2、保質期內零損耗。
進口商品就是個好例子。進口商品保質期較短，做好進口商品的關鍵就是要做好保質期管控，減少損耗。吉麥隆的“逆向物流”，就是讓門店按需，來車挑貨——在倉庫裡的吉麥隆進口展銷中心挑，要多少挑多少，門店做到零庫存。周新良說，吉麥隆1年做1個多億的進口商品，毛利率能控制在25個點。
入庫的日常用品在吉麥隆也一樣設保質期。從不不間斷地一直賣同個條碼的商品。
3、效率最大化。
自建物流做拾遺補缺，容易短缺的商品必須進庫，新品要進庫（供應商配送新品時間無法保障），要做的就是快捷、靈活、效率最大化。吉麥隆每家賣場基本備兩臺車，白天來配送中心提貨，晚上一車來拉蔬菜，一車去市場採購水產。因為吉麥隆的B2B業務需求量大，通常門店再需加一臺小車做團購送貨。除了節慶旺季總部加備車，吉麥隆門店的物流車運力基本用足。
吉麥隆測算過，第三方物流費用單次單車不到0.4%，吉麥隆兩輛車一天一晚用兩次的用車成本是0.8%。改用第三方物流會比用自有物流，門店負擔會貴一倍。
可以反映吉麥隆逆向物流的價值，有一項數據：入庫的商品，比如日常百貨、針織品類、廚房用品類，近年來都保持兩位數的增長。
周新良告訴《商業觀察家》，吉麥隆的配送中心二期工程即將投入使用。69畝地和4萬平方建築用來做蔬菜配送中心，從原來的一部分物流配送、一部分門店自採，到將實現蔬菜全門店、全品類、全夜間配送。
正是基於物流的效率提升，周新良預估吉麥隆的蔬菜的平均毛利還能往上拉昇到28%。
三
動線
一個鄉鎮通常只有幾萬人口，紮根鄉鎮農村市場的超市一天到晚要考慮的是如何拉高顧客的進店頻次。
所以，吉麥隆在賣場動線設計佈置上花了最多心思。
吉麥隆門店開業滿3年必來一次“換裝”。每一年會調整15家門店以上。有些門店甚至每一年都在調整。周新良說，在吉麥隆，如果發現業績下降3%，只要調整它就會上漲20%。
吉麥隆進門就是日雜百貨，然後是文化用品—嬰兒用品—廚房家電—休閒零食—生鮮冷藏冷凍。首先讓顧客從輕的商品選，選到最後，才是米麵糧油、牛奶等重的生活必需品，最後低溫冷藏、活鮮等靠近收銀臺。
吉麥隆的動線佈置，看上去只是將“便利顧客”放在首位，然後才是促動購買——越是重的商品，全是不掙錢的商品越靠近收銀臺。但我們發現，越是貼合人性化的設計，越能讓顧客不得不買，直至把購物車裝滿。
“買了魚剛殺好，肉剛剁好，顧客還有耐心去買百貨嗎？衣架選好是不會扔的，當購物車滿載高毛利的日用百貨，一瓶油、一袋米到最後可能會因購物車滿而被扔下。但油本身是生活必需品，顧客用完了還是會來。下次購買又能增加進店頻次。”
吉麥隆在動線上花的心思，不僅重視大的功能分區的佈置、組合，每一個品類之間的銜接也都有講究。
賣場進門口通常是最差位置。因為“大多數人都不會進店就買東西”。吉麥隆將剛需的季節性商品，比如布藝品、日用品、襪子拖鞋等放在入門口。這些季節性商品毛利高。通常放進店內貨架，正常排面1/3都賣不掉。
還比如，吉麥隆所有的門店設計，通層規定消費者進入生鮮區的第一眼要先看到活魚。有上下層的賣場，則要下電梯第一眼就看到魚缸。魚是增氧遊動的，水是流動的，顧客看到動感的陳列就會很愉悅，門店是新鮮的感覺，一看到就有想要購物的衝動。
還比如吉麥隆的麵包是和水果放在一起，而不是和蔬菜在一塊。“晚上超市水果賣得最好，而到晚上蔬菜收攤了。顧客買了水果，會順帶幾個麵包第二天當早餐吃。麵包於是起量。”熟食放在麵點櫃邊上，要一起入口。
整體而言，吉麥隆是強制性動線，不讓顧客瞎走、走散，必須按賣場設計的要求穿過所有品類才能到收銀臺，但又感覺不到賣場在強制。
經營上來說則是利用了每一寸面積，沒有死角。
一般的電梯在賣場內用於商業互通，吉麥隆門店是強制顧客進門先上電梯，直觀上樓。通常賣場的四個死角在吉麥隆是“死角不死”，通過u型設計的矮貨架佈局，高矮貨架結合區域型佈局，顧客會自動地走到角上去。
即使是大平層的門店，吉麥隆也會人為隔斷，讓顧客能走到每個角落。這使得超市一些天生的“死角”，比如百貨區域是死角，收銀臺左側是絕對的死角，通過布商品、放貨架，或用陳列來做變化，千變萬化延展顧客視線，將門店每個角角落落都要用足。
第三屆新零售峰會啟動
一
峰會時間
舉辦時間：2019年1月7日-1月9日
地點：中國上海阿納迪酒店
規模：1500人
二
峰會特色
1、商品展
現在已經到了建立新型零供合作關係的關鍵時刻，一個更緊密、數據共享、具有建設性、共贏的零供合作關係，是當下零供雙方都要做的事情。
本此大會，將會搭建一個特色商品交流展，展現當下市場近一段時間出現的高品質生鮮、快消特色商品，為零售企業帶來經過篩選的商品供應合作資源。
三
大會議程
1月7日 09:00-12:00 門店考察
1月7日 14:00-18:00
平行分論壇一: 渠道下沉，三線及以下區域市場經營邏輯1、社區場景經營邏輯——碧桂園鳳凰優選總經理陳誠
2、鄉鎮農村市場的消費升級需求——五星電器CEO潘一清
3、渠道下沉機會點——盒小馬CEO袁彬
4、低線市場的未來——吉麥隆董事長周新良
5、三線市場擴張機會點——冠超市董事長林永強
6、低線市場有消費升級需求嗎——紅旗連鎖副董事長曹曾俊
7、快消品渠道下沉——雀巢咖啡中國資深副總裁葛文
8、奧特萊斯的二三線城市“打法”——砂之船董事長徐榮燦
9、如何做低線市場的“絲芙蘭”——中央商場執行總裁劉夢潔
平行分論壇二: 線上線下一體化的進化路徑1、零庫存背後的數字化邏輯——錢大媽總經理馮衛華
2、社區團購如何為消費者節省時間——食享家CEO戴山輝
3、酒飲新零售方向——1919董事長楊陵江
4、線上線下改造方向——天天果園創始人王偉
5、如何打造一個數字化社區場景——全家愛吃
6、如何通過數字化提升購物頻次——居然之家總裁王寧
7、打造更低成本的同城配體系——多點合夥人張峰
8、家居消費的線上線下融合裂變——宜家家居
平行分論壇三：消費升級1、打造更便利的生活——華潤萬家CEO徐輝
2、做出賣場高級感——果蔬好
3、生鮮加工化提升方向——生鮮傳奇CEO王衛
4、自有品牌體系打造——元初食品總經理陳啟明
5、挖掘“高齡阿姨”的消費升級需求——康品彙創始人陶雲
6、果品專業化經營路徑——鮮豐水果董事長韓樹人
7、如何經營年輕顧客，及便利店發展未來方向——羅森便利店副總裁張晟
8、進口商品的供應鏈搭建——綠地商業集團董事長、總經理薛迎傑
18:00-20:00 自助晚餐
19:30-21:30 交流沙龍
1月8日 大會主論壇
上午場：趨勢解讀，及效率提升路徑1、零售政策解讀——商務部領導致辭
2、新零售趨勢報告——商業觀察家
3、技術進步，及對人效提升方向——盒馬鮮生CEO侯毅
4、生鮮運營效率提升路徑——永輝超市創始人張軒寧（擬邀）
5、大賣場改造的效率提升路徑——大潤發董事長黃明端（擬邀）
茶歇（10分鐘）
6、2019年的零售市場的可能性——高瓴資本（擬邀）
7、騰訊的零售投資邏輯——騰訊集團（擬邀）
8、產業互聯的效率提升方向——美團王興（擬邀）
9、零售企業的數字化路徑——物美集團董事長張文中（擬邀）
下午場：如何通過數字化配置供應鏈，及創造增量價值1、後互聯網時代高壁壘重公司崛起邏輯——步步高集團董事長王填
2、沃爾瑪中國的生鮮經營進化——沃爾瑪中國區總裁陳文淵
3、便利店的數字化想象空間——便利蜂
4、產業互聯構建上下游生態圈——百果園董事長餘惠勇
5、社區生鮮如何跨區域連鎖複製——誼品生鮮創始人江建飛
6、基於用戶洞察打造自有品牌——迪卡儂CEO張玥
7、蘇寧小店直營邏輯——蘇寧零售副總裁卞農
8、二手車交易的數字化經營——瓜子二手車CEO楊浩湧
9、消費金融將為零售創造增量價值——螞蟻金服
10、社交電商未來路徑——紅杉資本對話拼多多
18:30-20:30
新零售影響力頒獎晚宴
（議程中擬邀分享嘉賓的實際到會情況將陸續更新）
四
峰會報名及商務合作
參會報名：13426237116
兩天會議門票（包含五星酒店一次午餐和一次晚宴）：1680元/人
不含餐及晚宴980元/人
招商合作：13426237116
大會參展：13691528689
五
往屆概況
《商業觀察家》往屆活動概況：
第二屆新零售峰會（2018年1月10-11日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000＋
首屆生鮮零售大會（2018年6月27-28日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000+
第一屆新零售峰會（2016年12月26日，北京新雲南皇冠假日酒店）
規模：300+
“新零售”是中了馬雲的招？大潤發國美步步高永輝百聯華冠超市發等這樣說……
首屆快消品＋便利店大會（2017年4月，上海洲際酒店）
規模：600+
閱讀更多 商業觀察家 的文章
