這幾年實體店的效益越來越差，當門店正在流失客戶時，綾致時裝集團(以下簡稱“綾致”)開始收回代理，把門店活用成電商的倉庫，三分之一在線訂單從門店出貨。綾致將訂單系統與菜鳥系統打通後，旗下品牌的天貓店可以將訂單發給距離最近的門店，最快可以實現3小時“極速達”。綾致時裝集團旗下有ONLY,JACK&JONES,Vero Moda等。
在許多國際品牌還在頭疼如何協調線上與線下、直營與代理矛盾的時候，綾致已經在全渠道戰略上一路狂奔。目前，綾致線下8000多家門店中，已經有5600多家可以為線上訂單發貨和提供售後服務，佔所有門店的七成，僅僅在2015年618年中促當天，綾致各門店的發貨量就將近18萬單.。而且根據雲智庫的2018年3季度購物品牌榜TOP50，綾致有三個品牌上榜，這張晃眼的成績單顯然並非一蹴而就的，從2013年6月開始的O2O實驗開始，綾致漸漸盤活其線下直營門店的資源，打通全渠道的貨品和銷售，實現了線上線下同價、同款、統一的購物體驗。據綾致方面提供的數據，在日常銷售中，近三分之一的電商成交量可以交由線下發貨。照這個趨勢發展下去，也許有一天，它真的能跟傳統的倉庫發貨說再見。
1.基礎：全直營
2008年，為提升品牌形象，翦除加盟店的駁雜不一景象，綾致調整戰略，開始增加直營店比重，陸續收回代理權，其間也遭遇不少與代理商的矛盾衝突。據此前公開數據，2011年，綾致的加盟店比例從2008年的50%下降至28%，直至現在的全部直營，在其後推行全渠道的過程中，這一基礎讓綾致無需面對內部渠道的衝突，也就省下了大量精力來應對真正重要的問題。
從結果來看，綾致無疑做了正確的決定。在線下，綾致當時遇到的問題與其它品牌別無二致：單店客流下滑，年輕客群轉移至線上，品牌競爭激烈，轉化困難。不同的一點是，在其它品牌還在猶豫的當口，綾致已經開始重整線下門店，遏制過快的擴張速度，並將營銷重點轉至線上。2014年年雙11，傑克瓊斯以1.81億的銷售額名列排行榜榜首，集團銷售3.7億2014年則在男裝類目排名第一。
2.核心：移動電商
線上的成績並未讓綾致滿足，在傳統零售業受到電商衝擊的時候，它要做一件聽起來逆勢而行的事情，就是讓消費者自動到門店裡去逛街。綾致做全渠道的核心是移動電商，隨著消費者購物場景的移動化，隨時、隨地、同價、數字化的購物體驗是未來競爭的核心，線上線下的整合更有利於統一的購物體驗和庫存管理。
3.消費者體驗
消費者並不關心一件商品究竟是從門店還是從倉庫發貨，他們只希望整個購物的體驗能更方便、更快捷，既然線上線下價格一致，為何不到最近的門店感受一下衣服的材質，試穿一下呢?這些體驗恰恰是網店不可能提供的。2013年6月，綾致開始了基於微信的模式創新。消費者如果在門店試到一條合身好看的褲子，只要在門店內掃描衣服吊牌上的二維碼，微信就會跳出這個品牌裡面，能搭配這條褲子的襯衫、毛衣、T恤等三到五種穿搭方案，如果現場不能決定該買哪件好，還可以通過微信分享給朋友，讓大家一起出謀劃策，決定買哪一款來搭配。
4.O2O模式
在決定購買後，消費者可以在店內下單，也可以直接在微信下單。由於微信跳出的穿搭建議不見得門店現場有貨，這時候就會由其他門店或電商庫存來補充，直接快遞到家，對消費者來說足夠省心省力。這一做法帶來的好處是將有限的實體店擴展為無限的線上貨架，一家實體店中碼放的一百多件款式，瞬間擴張為倉庫中的上千款，還可以提升關聯款式的轉化率。如此，線上可以享受線下店鋪的導流，線下則享受類似線上購物的方便快捷。
或許有一天，O2O這個名詞也會被扔進故紙堆，因為線上線下誰給誰引流已經不再重要，重要的是兩者的融合，這也是綾致在全渠道戰略中的取勝之道。
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