外企在中國市場只剩下資本優勢
文|老納
近日，香港《南華早報》援引知情人士信源稱：包括聯合利華等公司在內的幾家公司考慮用10億美金收購廣州薇美姿公司。如果收購成功，這將是外資公司收購中國日化企業的最高金額。而上一個“榮耀”屬於美即面膜，彼時的2013年，歐萊雅斥資65.38億港幣收購了美即。
提到薇美姿公司，多數人許會覺得陌生，但事實上，該公司旗下的產品就是最近這幾年口腔護理行業的大黑馬——舒客；而另一個知名品牌則是家居清潔用品——優克。在聯合利華有意收購薇美姿的消息流出之前，業內傳聞另一口腔護理巨頭高露潔有意收購薇美姿。為此，薇美姿公司還專門闢謠。
1、外企焦慮
無論傳言真假與否，我們能感受到的是，外企的焦慮。今年是改革開放40週年，外企在中國經歷了開疆拓土的艱難，得到了消費覺醒的紅利，“體驗”了國貨崛起的打擊，如今，是消費升級下的業績下滑。
事實上，當下的外企，在中國市場上更多的優勢來自資本方面，而非產品。尤其是在快消行業中，越來越多的國貨正在取代、甚至超越外企的地位，重新成為行業領頭羊。為何說“重新”，是因為在90年代，國貨曾經取得過領頭羊的地位。
上世紀90年代，正是外企在中國市場開疆拓土的年代，但他們一進中國就遭到了本土品牌的阻擊。彼時，消費者的消費意識還處於朦朧狀態，本土品牌藉助信息不對等的有利因素，憑藉成本優勢，很快領跑了各個行業。
這一時期，國產品牌的領跑，其實給外企品牌鋪了路，讓外企減少了消費者教育的成本。所以，外企當時阻擊國貨的最大法寶就是針對成本優勢：降價。
彼時，寶潔、達能等外企除了有資本優勢，還有產品上的創新優勢。再加上，當時國內企業在管理上有很嚴重的問題，多頭管理，多方干涉。每個企業背後，都有無數力量的博弈。最後，希望變成失望，失望變成絕望。要麼破產，要麼被外企收購，有的只能靠政府的補助苟延殘喘。
正是這些本土企業的死亡，為後來國產品牌的興起鋪平了道路。曾經，外企戰勝國貨的法寶，如今成為了外企死亡的溫柔鄉。
在管理方面，外企有一套成熟的管理體制，在野蠻生長的年代，這套成熟的管理體系，讓外企少走了很多彎路，也讓他們擊敗那些沒有現代管理經驗的企業。
這套成熟的管理體系更象是一個流水線，它把很多人才招進來，而後變成一顆顆合適的螺絲釘，按著企業想要的方式運轉。甚至像俄羅斯套娃一樣，一代弱於一代。他們習慣了公司一切成熟的流程、制度，待初創的一代人老去後，企業漸漸以穩、以銷量為導向，失去了最初的勇氣和初心。只有幾個關鍵人物制定戰略，其它人都在等著上面的指示，再去執行。
於是，我們看到無論是寶潔大陸第一高管熊青雲去到京東，還是中糧可樂孫依萍去到蒙牛，都沒有發揮多大的作用。寶潔系的韋俊賢擔任康師傅執行總裁，在面對統一的劉新華時，也沒有後者的魄力。當然，外企這套成熟的管理經驗，對後期中國本土企業的發展，也起到了很大作用。他們把經驗帶給了中國企業，讓這些企業在瘋狂撕咬外企的時候，也不至於在自己的路上跑偏。比如，阿里系的中高層，大多都是寶潔系。頭腦決定了阿里的方向，但寶潔人保證了阿里的奔跑速度。
有關價格，在與老一代國貨的競爭中，外企錯誤估計了中國的消費增長。為了絞殺中國企業，大都選擇了低價政策。這導致了2010年後，外企的產品無法升級換代，寶潔、聯合利華、可口可樂在消費者眼中都是低檔的代名詞。相反，消費者願意為雲南白藥、舒客等新國貨付出高價。如果不是霸王防脫陷入“二惡烷”的漩渦中，現在洗髮水的老大也應該是霸王防脫。
在創新方面，以前老一代的國貨靠的是模仿寶潔、聯合利華、可樂的產品，所以當李鬼遇到了李逵自然就灰飛煙沒。相反，如今寶潔們都在吃老本，他們的牙膏一水的美白；他們的化妝品一水美白、抗衰老；他們的洗髮水一水的去屑、柔順，幾十年如一日的宣傳……最主要的是，消費者在用了他們的產品後，發現自己的牙齒沒白、皮膚也沒白，更沒有停止衰老；不僅頭屑沒少，並且還脫髮了。這讓消費者再怎麼相信外資產品。
另一方面，國內產品在研發上更加用力。以百雀羚為例，這個1931年創立的品牌，在2009年重新定位後，成為美妝第一品牌，2017年銷售額177億；2018年突破了200億；可在2009年之前，百雀羚主力產品的銷售額只有5000萬。
2、彎道超車
每次，焦慮來臨的時候，外企的突破之法就是買買買，但每次買買買的後果不僅沒有緩解焦慮，反而更焦慮了。買來的都是一個個坑，甚至國內有些聰明人，專門做出產品數據等著可口可樂、寶潔、強生、雀巢這類企業來收購。不僅自身實現了財富自由，還給外企戴上了“又毀了一個民族品牌”的帽子。其實，品牌這東西，除了是某一個時代的回憶，對於創造品牌者，真是頭養肥了可以殺的豬，尤其還是一個外強中乾的豬。
不過，從專業角度分析，聯合利華收購薇美姿是一次雙贏。傳聞，聯合利華斥資550億美元收購高露潔，就是因為聯合利華在口腔護理上表現十分弱勢。雖然，聯合利華有中華這個租期百年的品牌。
中華在牙膏上有表現，但在牙刷上，基本沒有。不僅是聯合利華，寶潔在牙刷上也沒什麼太好的表現。高露潔靠收購三笑，佔據了低檔牙刷的市場。而舒客或將在2018年全年出貨量達到40億，幾乎每年的銷量都在翻倍增長。
當年，薇美姿老闆王梓權、曹瑞安創業之初是以家居護理優克為主，無心插柳的舒客牙膏卻先火爆起來，在做產品的最初也是以美白為主，反而做為贈品的紅花清火成為出貨量第一。舒客是一個擁有全系列產品的口腔護理品牌。曹瑞安曾在營銷會上說：拼牙膏我們只能在前十，拼牙膏牙刷我們就能進前五，拼全系列，舒客就是獨一家。
使用過舒客牙膏和牙刷的消費者，對舒客的牙刷無疑更有好感，獨創的小頭牙刷軟毛護齦概念，讓消費者對牙刷有了一個新的認知。
單比牙刷，寶潔、高露潔、三笑、雲南白藥、黑人等都不比舒客強，而在電動牙刷上，寶潔有歐樂B，飛利浦，其它品牌沒有。這給了舒客最好的超車機會。而自打前寶潔系員工黃鑫負責舒客電商平臺運營，舒客在電商的表現也是十分突出，過去一年出貨量近10億。
3、軟肋頗多
舒客有諸多優勢，但也存在不少問題。如今，舒客產品的爆火，多少都有一點有心插花花不發，無心載柳柳成蔭。這說明企業本身的規劃性並不明確。
這主要是因為舒客在銷售總監位置上，人員更換過於頻繁，更多是靠王梓權、曹瑞安親自執掌。當企業老闆的力量都在戰術上創新時，自然就在戰略上有缺失，這也是為何即定的產品沒走好，反而在其它產品上取得了不錯的成績，
沒有明確清晰的定位，對於未來的把握不夠。在渠道方面，舒客雖然線上渠道表現良好，但線下渠道依然停留在大賣場，銷售模式還是終端促銷員攔截。可如今的賣場成本、促銷員成本都在大幅度提升，連他們的老東家藍月亮都在推無底薪模式。除了大賣場，舒客的深分渠道（賣場外的便利店、批發部等）成立一次死一次，CS（化妝品渠道）也沒有表現。薄弱的渠道必然“限止”了舒客的利潤上限。
這些年，舒客一直是輕資產運營，所謂輕資產運營，也就是代加工，舒客目前並沒有自己的工廠，大部分由兩面針等公司代加工。這樣發展的好處在於有更多費用去研發，去做銷售，也養活了很多老牌日化企業。缺點是產品的質量保證、擴大產能，最主要的是當消費者看到舒客全靠代工時，自然認為你是個皮包公司。
聯合利華如果收購舒客，一定不會吃虧，舒客的市場做的還是比較紮實的。當然，舒客老闆也一直想把舒客做成口腔護理行業中的華為。所以，他們未必會放棄這個自己一手培養的品牌。
無論未來如何，都讓我們祝福這匹口腔行業的黑馬，取得更多佳績。
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