先講2個關於現金流的小故事：
故事1：
戰場上兩軍對壘，將士們浴血奮戰，不少勇士中彈倒下，他們怎麼死的？絕大多數都是失血過多後休克最終導致犧牲！如果能夠及時的獲救並給予輸血，那麼這些戰士就可以看見勝利的旗幟在陣地上飄揚！對於人體而言，就算你各個器官都健康正常，失血過多也會導致死亡。
故事2：
一個遊客路過一個小鎮，他走進一家旅館給了店主1000元現金，挑了一個房間，他上樓以後，店主拿這1000元給了對門的屠夫支付了這個月的肉錢；屠夫去養豬的農夫家裡把欠的買豬款付清了，農夫還了飼料錢，飼料商販還清了賭債，賭徒趕緊去旅館還了房錢，這1000元又回到旅館店主手裡，可就在此時，遊客下樓說房間不合適，拿錢走了，但是全鎮的債務都還清了！
看完這個故事，請問有誰虧了嗎？一個也不虧，沒有這1000元現金，大家都還在相互持續的追債，後果不堪設想，可外地遊客帶來的1000元現金流動了一下，大家的債務就全部解決了。這就是資金流動讓經濟社會煥發了生機！
在公司經營當中，現金幾乎是最為關鍵的一環，但是很多財務對現金流的理解不夠深入，今天小編就跟大家所以說一說現金流。
重視現金流
公司是靠資金的流動而運轉的。流動資金為什麼重要，因為它在每週轉一次都會產生營業收入和利潤，所以本質上說流動資金就是公司利益的創造者。
如今創業難，特別是一些剛剛入行的小公司，本來創業資金就不足，為了生存，虎口奪食，展開低價競爭，貨物發出去以後，賬款被客戶拖欠，公司房租都已經一次性支付，員工薪資及各項固定費用都無法拖欠，幾單生意好不容易談下來，資金卻收不回來，這些公司就面臨倒閉了。他們沒有輸給對手，而輸給了“錢”！
現金是公司的血液，只有流動起來，才能產生利益，推動公司的發展。一個公司沒有充足的現金就無法正常運轉，這種局面如果一直持續的話，必然危及公司生存！
資金不僅要流動，並且要在流動中獲取利益，凡是不盈利的商業活動也是在失血。當然，現代經濟領域裡，有些商業模式可以暫時性的不盈利，但是一定要估算清楚盈利的時間點，公司目前的資金還能支撐多久。
一個公司經營的好壞不能僅僅看利潤表，國外很多大型公司都是在公司贏利的階段突然崩潰的，原因就是公司經營“失血嚴重”，流動資金匱乏導致資金鍊斷裂後陣亡，很可惜的是，這些都不是被競爭對手擊敗的！如果不能在財務安全期內讓資金流動起來，公司的命運就岌岌可危！
資本家 VS 資產家
如果上帝給我選擇的機會：我選擇做一個優雅的資本家，有資本可以換資產。但是有資產不一定能換資本，因為當你著急出售資產的時候，資本家不一定都願意拿資本來換！
大家可以對照自家公司現金流量表思考2個問題：
1、我的現金跟上期相比是增加還是減少了？
2、我的“錢”都花到哪裡去了？是經營、還是投資或者是融資？
接下來，我們通過比較經營性現金淨流量和淨利潤的關係來分析一下企業的盈利質量。
經營性現金淨流量反映的是日常經營活動帶給企業的現金淨流量，是經營性現金流入和經營性現金流出的淨值反映。
淨利潤，是所有收入減掉成本費用以及稅金後的淨利。
其中：
收入包括經營性和投資性（投資收益）的收入；
成本費用包括付現成本以及非付現成本（比如折舊攤銷，一種經濟學上的成本，它的形成是因為一次性支付購買設備或者無形資產，但是經濟學上應該按照一定期間確認的成本）。
衡量一個企業盈利質量很重要的指標，就是經營性現金淨流量和淨利潤的比較。假設公司的收入全部是現金收入，成本都是現金付款，這種情況下，淨利潤與經營性現金淨流量相等的。然而，大多數企業不會是這種情況。原因包括：
1. 應收帳款的存在
應收賬款的帳期越長，企業客戶佔用企業的資金越多，相當於企業在為客戶提供無息商業貸款。很多企業為了增加收入，首先想到的辦法就是降低商業信貸門檻。資金的回籠速度還和企業的定價權以及在行業中處於上下游有關。應收帳款對收入影響最典型的例子就是軟件外包行業，通過比較不同上市公司客戶構成，帳期，壞賬情況，就能從側面瞭解到企業在同樣一個行業中定價權的差異。
2. 非付現成本的支出
比如攤銷折舊以及期權費用，很多企業用ＥＢＩＴＤＡ（息前稅前扣除折舊攤銷前利潤）即未扣除攤銷折舊這種非付現成本的利潤來作為衡量企業的經營狀況。
首先這個比率能扣除企業選擇不同會計政策（折舊攤銷年限等）影響,
其次這些攤銷並沒有真正的現金流支出。
然而，實際操作中，更多的企業會利用ＥＢＩＴＤＡ來描畫一個Ｍａｒｇｉｎ很高的企業，顯得公司的“護城河”很寬。不同行業，不同發展模式的企業單純分析ＥＢＩＴＤＡ是沒有意義的，對於一個不斷靠併購發展的企業，單純的扣除攤銷特別是商譽的攤銷是值得商榷的。
3. 營運資金的影響
營運資金佔用包括預付以及預收等款項。首先，一個企業是否有預收和預付和企業的商業模式是有關的。比如教育行業的新東方，典型的模式是先收學費再上課，因此預收帳款的變動一方面反映了企業未來的增長空間，因為預收款項會在服務提供的時候全部變成收入。預收款項的多少以及他們轉化成收入的速度直接反映了企業未來收入。因此，教育行業對預收款項的收取以及預收款的轉化率管理是對企業收入管理的核心。
淨利潤和經營性現金流的關係在現金流量表中以附表的形式出現。通常來說，如果一個企業的經營性現金淨流量能夠滿足他的資本性支出就說明企業可以自己造血來維持企業的發展。如果一個企業的淨利增長大幅超過經營性淨現金流增長，必須要對企業的資金回籠週期以及融資渠道進行了解，因為如果沒有融資（債券或者股東資本投入）支持，資金回籠出現問題時，企業早晚會耗盡賬面資金。
現金流的問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。根據美國的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因於現金管理不當。為避免重蹈其覆轍，請牢記下面提到的十大現金流法則：
1. 利潤不是現金，只是賬務處理
會計賬務比想象中要複雜得多。利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓企業放鬆警惕。假如企業支付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，那麼公司經營很快就會陷入困境。所以獲得利潤不代表獲得現金。
2. 現金流無法憑直覺判斷
不要試圖用頭腦計算，有銷售收入不意味你有錢，費用發生了也不意味著已經付出對等代價。存貨在轉為銷售成本前，通常需要先購買、付款再儲存。
3. 增長耗費現金
這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。曾經在我們銷售業績翻倍時也正是經營最艱難的一個時期，公司幾乎倒閉。提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。都公司業績快速增長，但必須要注意，因為增長要耗費現金。這屬於營運資本問題，發展得越快，就需要具備更強的融資能力。
4. B2B銷售耗費現金
當你直接跟另一個終端企業進行業務合作時，你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方在幾個月後付款。那些企業都是老顧客，也不能經常催討賬款，否則可能不會長期光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話你通常能在4到5個月後拿到錢。
5. 存貨耗費現金
在銷售商品之前，你必須先準備好庫存。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1元存貨你就會少1元現金。
6. 營運資本是你最好的生存能力
營運資本是一個會計詞彙，代表流動資產減去流動負債後剩餘的部分。它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。
7. 應收賬款不宜過多
客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。這裡有個快捷的現金規劃方法，即“應收賬款每多1元你就少了1元現金”。
8. 銀行家不喜歡驚喜
提前做好計劃，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那麼當新產品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計劃書去銀行，就對你越好。
9. 關注三個重要的指標
“回款期限”衡量你用了多長時間收回賬款。
“存貨週轉率”衡量你的存貨佔用營運資本和現金流的時間。
“付款賬期”衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。
永遠監控這三個非常重要的現金流信號，提前一年制定計劃，並與後來的實際情況進行比較。
10. 假如你是例外，上述情況都沒有遇到，祝賀你
假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產品前你不用進行購買，就沒什麼需要擔心。但假如你向其他公司銷售產品，請記住他們通常不會立即付款。
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