2017年，對萬達來說，是飽受質疑的一年。在近日召開的萬達年會上，王健林進行了反思、回應了質疑，也放出了一些豪言，比如“一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業”。
從一個房地產項目到三年內兩次榮登“胡潤富豪榜”首富之位，王健林只花了三五年的時間就實現了人生的第一個小目標。萬達的盛世得益於實體經濟的發展，但在互聯網的大浪裡，兒子似乎比老子更有方向感。
在近日召開的萬達年會上，王健林進行了反思，他提到“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了，看來錢不能給的太多。”
萬達轉型路上踩過的坑
王健林提到的萬達網科，旗下主要有四大業務板塊：數字商業、智慧生活、金融科技和公有云服務，包括飛凡信息公司、快錢支付、徵信公司、網絡數據中心、海鼎公司、網絡信貸公司等公司。
從公佈的數據來看，對比萬達文化和金融業務超額完成年計劃任務，萬達網科的數據不太好看。去年12月底，有消息曝出，萬達網科在進行大規模裁員。據報道，有知情人士透露，萬達網科的最大問題是虧損，年費用支出超過10億，卻沒有創造任何利潤。隨後萬達發言人表示不會放棄網絡業務。
此次裁員風波，與萬達急於甩掉負重，“去重留輕”的戰略轉型不謀而合。2016年年會上，王健林正式提出萬達商業輕資產戰略，萬達輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。
不過，步履沉重的萬達想轉身沒那麼容易。
作為萬達發力線上的急行軍，飛凡科技可謂是含著金湯勺出身，高開低走的業績和CEO離職的風波，讓其至今仍未走進“尋常百姓家”。此外，王健林在圍堵“迪士尼”的路上也並不順利，曾揚言“有萬達在，上海迪士尼20年內盈不了利”。還沒等真正開戰，萬達就選擇了將13個文旅項目91%的股權轉讓給融創。
對於萬達網科的走向，王健林在2018年的計劃中表示，“網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作，待落地再安排。”
王健林回應質疑
1、關於資產海外轉移
2017年，萬達集團以成本計資產7000億元，同比減少11.5%；其中國內資產佔比93%，國外資產佔比7%。為什麼專門提這個數據？去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了，數據證明完全不符合事實。
2、關於“拋售資產是不行了”
去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議，僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當於減債1100億元。對於這次轉讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。
什麼叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有隻買的生意，也沒有隻賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什麼價格，賣的是什麼價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。
我們搞酒店建設、管理的很多同志都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤，所以，我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同志不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。
3、關於負債
萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水平。今天我可以在這裡負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。
2018再立小目標
對萬達來說，一個億的小目標肯定不行。
1、營收目標
2017年萬達集團收入為2273.7億元，2018年計劃收入2479億元。其中商業地產收入1245.4億元；文化集團收入733億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元；金融集團收入408億元等。
新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
2、護城河計劃
加快萬達廣場全國佈局，更快實現千店規模，這就是萬達的護城河計劃。千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠；主要縣級城市覆蓋30%，因為中國一些縣人口較多，也具備較強消費能力。
增加體驗業態，如娛樂、健身、唱歌、觀影等，每年評幾個創新廣場，主要看體驗業態、文化業態、更有新意這些方面。
3、加快輕資產步伐
萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產發展速度，每年不少於50個，合作項目數量上不封頂。今年萬達輕資產租金分成超過10億元，以後可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅遊這些輕資產公司也要加快發展速度。
繼續降低企業負債，萬達集團將採用一切資本手段降低企業負債，包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。
4、線上線下融合
實踐證明，今後很難區分線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，現在看我倆合二為一了，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正走向物聯網，這就是趨勢。
要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。為什麼萬達要成立自己的研究院？我不相信別人會出大錢來做對我們有用的東西，就算能做出來，什麼時候也不知道。所以我們寧可每年少花點錢，找幾個人，把有前景的研發項目繼續下去，研究線上線下融合應用軟件，要繼續自己搞，這一點是非常明確的。
5、組織架構調整
成立商管集團。就是將原來商業地產更名，成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商，使公司戰略更清晰，商業模式更純粹，也為了使市場估值更高。新的商管公司將是以輕資產為主、重資產持有為輔的企業，是萬達集團核心企業。
成立地產集團。第一要負責消化商管集團的地產業務，原來商業地產還有一些房地產開發業務，地產集團要儘快幫助消化，但利潤歸商管。
今年是萬達成立30週年，三十而立，對萬達而言今年是極其重要的一年。
“一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。”帶著一如既往的豪氣，記住曾經的錯誤，來年爭做首富。
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