“很多解讀，萬達賣資產，是不是不行了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。世上沒有隻買的生意，也沒有隻賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。”
“酒店賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤。”
“萬達廣場本身是非常重的資產，如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模太大。十幾個文旅項目疊加在一起，至少五到六年內，每年淨增1000億負債。現在全球都在去槓桿、降負債，這樣加槓桿、逆勢而為是不科學的。”
“網上傳萬達裁員6000人，萬達總共就3000人，怎麼可能裁掉6000人！建林君你為什麼也不出來闢辟謠？”
“今天我可以在這裡負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。”
萬達集團董事長王健林發佈了萬達集團2017年工作總結時，提前盤點了萬達30年的得失，首次坦露了融創富力三方交易的全貌，並針對最近的裁員風波、信用違約和去槓桿等問題做了回應。以下為王健林演講節選。
2017年對萬達來說是非常難忘的一年，經歷了風波，也承受了一些磨難。在各級政府、各個方面的大力支持下，特別是萬達全體員工團結奮鬥，在比較困難的經營條件下，我們較好地完成了2017年各項工作任務，下面我對2017年工作進行總結。
去年工作主要成績
全面完成工作目標
王健林：做商業地產，不是僅僅模仿、照搬照抄別人的項目和模式就可以了。上個月有一個人問我一個問題，讓我用一句話概括萬達成功的經驗。我想了一下，要概括萬達的成功，就是商業模式的不斷探索與創新。
第一、什麼叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。生意就是買和賣構成的，世上沒有隻買的生意，也沒有隻賣的生意。買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。其實不管買也好、賣也好，關鍵看買賣之間能否賺錢。所以對萬達的買買買和賣賣賣，關鍵看我們買的是什麼價格，賣的是什麼價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現在我們決定清償海外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明我們買和賣之間賺錢了。
第二、萬達廣場本身是非常重的資產，過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業236個廣場，210個是重資產，按成本價計算都是幾千億規模。如果再持有文化旅遊項目和酒店，重資產規模太大。文化旅遊項目肯定可以收回投資的，經過數學模型分析，每個大型文化旅遊項目需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業能回收大部分現金，但至少五到六年內，每年淨增1000億負債，壓力相當大。現在全球和中國都在去槓桿、降負債，這樣加槓桿、逆勢而為是不科學的。
第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業，沒有必要再去持有文旅項目物業。萬達賣酒店，我們搞酒店建設、管理的很多同志都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低於4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的淨利潤，所以，我們決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。不管社會上理不理解，也可能有些內部同志不理解，但是請大家三年以後再回頭來看我們的決定是否正確。
第四、企業經營安全第一。轉讓資產減債四百多億，回收現金近700億，加上我們手頭持有的現金，萬達經營的安全性增加很多，就能承受風波的衝擊。而且如果我們不轉讓這些資產，就不能把有限的資金投入到我們最需要發展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業的計劃。為了企業安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。
2018年主要工作安排 今年工作主要目標。 2018年萬達集團計劃收入2479億元。
商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。
文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。
金融集團收入408億元。
網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作，待落地再安排。
集團其它收入92.8億元。
王健林：如果要想成功，你想比別人更領先或者讓別人無法追上你，必須創新。在經營當中，最重要的就是運作模式、商業模式的創新，只有創新才能形成最具特色的
核心競爭優勢加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少，而且現在特大城市都劃定了發展邊界，想在中國再造一個萬達已經沒有可能。中國商業已進入線上線下融合發展新階段，萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。
因為我們比較火，同類競爭業態就不好布點了，這就像下圍棋一樣，佔了先手。所以我們要加快萬達廣場全國佈局，儘快多籤多建項目，更早將萬達廣場發展到千店規模，這就是萬達的護城河計劃。
千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠；主要縣級城市覆蓋30%，因為中國一些縣人口較多，也具備較強消費能力。萬達廣場建成全國網絡是什麼概念？打個比方，假設300公里地鐵線每天可以運載300萬人，600公里地鐵線就不是運載600萬人，而是1000萬以上。因為一旦形成網絡，容量就不是1加1等於2的關係，而是1加1大於2。
1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是現在的5倍。加快發展關鍵要加快輕資產，從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量。
線上線下融合發展
實踐證明，今後很難區分線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，現在看我倆合二為一了，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正走向物聯網，這就是趨勢。
關鍵是思想要融合。 萬達所有系統領導，關鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件，特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。
這是一個重要舉措，研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據，為自己服務，一定要想著如何為商家增值，讓商家覺得有用。萬達有這麼大規模、不同類型的消費場景，理應折騰點名堂出來。
王健林：今年是萬達成立30週年，古人云“三十而立”。國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業，10年到30年是中壽企業，30年以上是長壽企業，萬達正站在長壽企業的新起點上，所以今年對萬達而言是極其重要的一年。萬達要做百年企業，又迎來了新的起點，今年我們會在節儉前提下展開一系列有意義的慶祝活動，我也希望萬達全體同仁，特別是各個系統領導，今年都能夠完成目標，實現滿堂紅。我希望在30年慶祝的時候，沒有哪個系統沒有完成目標，讓我們以實際行動來慶祝萬達的30週年。
王健林：一個是民營企業自身更多吸納學生就業，不要完全考慮成本。因為民營企業大多數不是壟斷行業，很多也不是高科技行業，是密集型、服務型的企業，可能更多從成本考慮。所以本身民營企業應該在吸納大學生就業的時候，少考慮成本，多考慮就業問題。第二方面，大學生要改變就業觀念。現在的大學生已經不是過去包分配，或者是天之驕子的時代了，大學生應該拓寬自己的就業觀念，不一定非得去政府、去事業單位，到民營企業就業，這樣就業的路子會更寬一些。
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