最近有做招聘的HR抱怨，在工作中很难体现自我价值，得不到公司对工作成果的认可，似乎已变成了一个招聘中间人，做做招聘的对接，协同好猎头、RPO供应商和用人部门，额外再做一些事务性工作。
当然以此来代表整个招聘现状会有失公允，但招聘在企业内的价值存在感确实相较以往有所暗淡了，一不小心就容易变成别人眼中刷简历、打电话、约面试的角色。
无论是自我价值，还是价值存在感，一提到“价值”，我们其实是含糊其辞的。因为我们能很清楚地说明自己做了哪些事，但这些事带来了怎样的产出，我们说不明白。招聘HR能计算一年为公司招了多少人，但这创造了多少结果，似乎自己也说不清。
你知道老板想要什么吗？
对于招聘HR，都以能快速招到合适的人为第一重任。那么之于老板，他对招聘的诉求是什么呢？他想要招什么样的人？他想要达成什么样的结果？
没错，结果很重要，但评价结果的视角一致更重要。
作为HR，你怎么看待自己招聘工作的结果？今年一共招了多少人，招聘完成率好不好，招聘及时嘛，有没有省钱……
老板怎么看结果？他不会以你每周、每月、每年为公司招了多少人来衡量招聘工作价值的。对企业来说，对老板而言，结果就是“商业结果”。即使你收到招聘任务后，迅速响应，快速找到候选人并顺利入职，但如果他在岗位中并未发挥预期的价值，这次招聘工作的结果还是无法令人满意的。
你在关注着招聘执行过程的结果，而老板在意的是价值创造。
价值创造
不是自己说自己的工作有价值就可以的
通常都会认为销售、生产、研发这些部门的价值产出是很好度量的，为公司带来了实实在在的收益，一旦到了HR部门的工作如何对公司的商业价值产生影响，就有些说不清道不明了。HR的价值产出是什么？招聘工作的价值又如何凸显？
招聘是HR工作的一个专业模块，在考虑如何让招聘工作价值得以凸显之前，我们先要想明白HR工作的价值产出是什么。
对企业来说，员工的价值产出是为客户创造价值，HR的价值产出是为员工创造工作价值，即提高员工创造价值的能力。“当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值”。我们会发现HR的最终价值产出是企业高绩效，而不仅仅是个体高绩效。
回到如何让招聘工作价值得以凸显这个问题，我们还是要以终为始地去看待。将你的视角暂且从招聘过程挪开，不要只盯着一个一个的招聘环节，即使每个环节都完美，提升的也是个人效率。你要回到最终的目的，你工作的最终价值产出是企业高绩效。所以，你要重新考虑的是，你的招聘工作如何与企业绩效提升关联？如果能提供助力，价值自然得以体现。
你的努力，必须被公司认可结果
企业的持续高绩效，在“杨三角”理论中这种成功来自于战略×组织能力，核心观点是“战略”、“组织能力”是相乘关系，而非简单的相加，一项不行企业就无法获得成功。
战略或许还可以模仿，但组织能力在短时间内是无法复制的，很多企业的兴衰往往并不是战略的错失，而是组织能力的差异，“组织能力是战略实施的根本保障能力”。
那么，招聘和组织能力的关系又是什么？
组织能力的构建由三根强有力的支柱来支撑：员工能力、员工思维、员工治理。针对“员工能力”的提升，可以围绕5Bs模型展开：
◆Buy：外购，从外部获取人才
◆Build：内建，在内部发展人才
◆Bind：留才，保留人才
◆Borrow：借才，借力外部人才池
◆Bounce：淘汰，筛掉不合格的员工
招聘就是员工能力提升的首要途径Buy，招聘工作自然也是企业组织能力建设中非常重要的一部分。
这就要求我们要跳出以往招聘执行的思维框架，要将招聘工作融入到企业组织能力建设的大范畴中，招聘阶段的用心和严谨，会让企业后续的管理事半功倍。
回到上文提到的那个令人沮丧而又常常会发生的情况：虽然招聘人员快速响应公司的招人需求，迅速找到了候选人，但候选人入职后表现不佳，用人部门和公司依然会对招聘工作表示不满。
问题的本质在于，你执行了招聘过程，但在“企业需要怎样的人才”、“怎样筛选最适合自己企业的候选人”上出现了问题，所以即使你付出了90%的时间，却也只能获得10%的效果。
某种程度上，你之前关注的招聘完成率、招聘及时率、招聘成本控制，与帮助企业员工能力提升、组织能力提升相比，老板一定会更关注后者。
明确目的和诉求才能提高工作的效能，任何事情的执行，都应该知道做这件事的最终目标。
招聘是一份辛苦的工作，辛辛苦苦招到人还被诟病招的人不行，这种怪圈可以由你通过自我革新来打破。
能挖掘更多招聘工作的意义，或许会让你更有动力。
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