導讀：

又到了年終獎大比拼的時節，那是一家歡喜一家愁啊！有送房送車的，有送旅遊送禮品的，當然更多是直接給錢的，看到別人家厚厚的年終獎金，再想想自己的，自己都不知道啥是年終獎，算了不想了，盤算下明年可以往哪裡跳槽吧！

對於年終獎這個事，員工愁，老闆更愁！到底怎麼發員工才滿意？企業利潤也不高，發多了沒錢，發少了員工有意見，放假前技術骨幹小王就表示年終獎少了就要走，給他多點，其他人肯定不願意，唉，愁啊！

說點開心的，先來看看別人家的年終獎是怎麼個壕法！

作為前首富的兒子王思聰年會當然不會差到哪裡去。據瞭解，熊貓的年會的大獎是清空員工的購物車，中獎的玩家員工可以有30到150秒不等的時間往購物車裡瘋狂添加商品。讓校長為你清空購物車又一次上演。有熊貓直播員工抽到了10萬元的清空購物車獎勵，王思聰直接轉賬10萬。

其實，清空購物車只能算是比較土豪，接下來這個才是壕無人性，據瞭解，上海一家遊戲公司年會上發出了“3000萬+300萬+100萬大獎”，另外還有100臺iPhone7plus，讓眾多網友好生羨慕。

年終獎是一種物質獎勵。一來是對員工全年努力上的認可，二來激勵員工繼續努力工作，來年實現更佳的工作表現。年終獎在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是特別獎金，有的是“年薪”。

但是，企業在發放年終獎的時候考慮的並不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業發放年終獎的時候是不得已而為之。

無論企業用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業第二年的運作埋下良好的伏筆。

小結：不同企業的年終獎發放方式都有一定的區別。影響的主要因素不外乎以下三點：

• 1、老闆個人的格局。
• 2、企業的經濟效益。
• 3、公司治理與管理機制。

說明：獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該訂立好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。

合夥人時代越來越近，老闆和員工未來都會以合夥的方式進行年終分配。這裡指的合夥包括兩種：

方式一：人本合夥

人本合夥是指員工向企業交納一定的合夥金，一起來分享企業的年終超價值利潤分配，最終分配將依據貢獻分值來確認每一個員工的收益，分值越高分配金額就越高，充分以人本結果來激勵員工。

方式二：股權激勵

人本合夥人貢獻結果還對合夥人進行考核、晉升，對於優秀的合夥人可以購買公司的股權，直接成為企業的股東，享受人本和資本雙重分配。股權激勵方式有很多種，這裡就不一一介紹了。

一張圖，告訴你

合夥人與股權激勵的區別

內部合夥人

• 簡稱：OP
• 定位：既出錢又出力，不承擔企業風險，但要擔當經營責任、達到經營目標的人
• 模式運用：個體企業、有限責任公司

合夥人模式是最適合中小企業的激勵模式，也是未來發展的必然趨勢！

今天和大家重點介紹的“OP合夥人”，和傳統定義的持有實股模式的合夥人不同。這裡的合夥人模式指的是：

一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，只分享公司公司經營成果的一種模式。

員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的個人貢獻係數。

OP合夥人收益分配

合夥人獲得收益的方式：

• 出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
• 出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

合夥人收益規則：

• 第一部分：貢獻收益 60%
• 第二部分：投資收益 30%
• 第三部分：二次分配 10%

將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。

例如：第一輪合夥人的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分。

• 總經理實際分紅=750000/400x90=168750元
• 個人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
• 人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元
• 個人收益率=16250/（6x6000）=67.71%

設定特別加分項、扣分項，必須屬於公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合夥人的價值挖掘及相關約束。

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

首先，合夥人不會佔用公司股份

其次，合夥人分享的是未來的經營成果

最後，合夥人不管是對員工，還是公司，都沒有任何風險

員工成為合夥人之後，即使公司虧本，年底也能拿到投入的本金。所以對員工來說，其實就是擁有了一份高收益零風險的投資產品。

而對企業來說呢，即使合夥人沒有創造任何價值，企業也只是把當初拿的錢退回去。

中途有合夥人退出或進入怎麼辦？

• 按協議規定退回合夥金，給予利息補償；
• 考慮新的合夥人加入給予補充；
• 無論是退出合夥人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有；
• 中途新進入的合夥人，根據加入時間核算個人合夥分紅。

當然 op合夥人屬於長期性的激勵，週期長，雖然相比較年薪制更具有激勵性，但是我建議中小企業應該採取長期吉利的同時，搭配短期激勵：

月度薪酬激勵——KSF薪酬全績效模式：

KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF薪酬全績效模式，價值：

• 1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
• 2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
• 3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子

KSF薪酬全績效模式，設計方法：

• 1）提升薪酬的彈性，彈性部分佔80%以上：越有彈性的部分越具有創造性和激勵性。
• 2）將員工的價值進行明確指引，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
• 3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，讓兩者相得益彰。

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以某門店店長KSF工資模板為例：

KSF：實現利益趨同、思維統一。

一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。

一句話：讓員工加薪，讓企業增利！

這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。

企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。

即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以"結果"和"價值"換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

KSF模式簡單來說，就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點，既給了員工無限加薪的機會，又不至於增加企業的成本負擔，可以說是實現了員工和企業的雙贏。

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舉個案例，某生產經理薪酬模式:

一個生產經理是為了提高產值，他會為了完成任務申請添加人手，不考慮實際情況等，雖然最後產量是上去了，但是企業成本卻增加很多。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

KSF對員工的轉變：

• 收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
• 薪酬變化幅度不大——越努力，工資拿的越多
• 做多做少一個樣——多勞多得
• 打工者——轉變為經營者 ，真正站在企業角度想問題做事情

KSF對企業的轉變：

• 企業由老闆一人經營——企業由全體員工共同經營
• 員工工資上漲意味著企業成本上升——員工工資上漲意味著企業利潤上升
• 員工懶散消極工作——員工主動加班拼命為企業和自己幹
• 人才留不住——人才趕都趕不走

小結：

KSF將員工的薪酬同價值進行全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。

KSF能快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維、利益實現高度統一，從而快效的推動企業利潤增長。

KSF在員工收入增加、企業利潤增長之間找到平衡點，實現員工和老闆的共贏。

本文所講的：激勵性KSF、PPV、積分式管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，上萬名老闆、導師推薦，內含數十行業案例。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！贈送獨家視頻學習資料。

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