華為，在中國可謂家喻戶曉。華為公司1987年註冊成立，二三十年時間，迅速成長為具有國際影響力的知名公司。2017年，美國《財富》雜誌發佈的世界500強名單中，華為以785.108億美元營業收入進入世界前百強，排名第83位。
大家對華為的認知更多停留在“狼性精神”方面，其實，這只是華為管理精神的一支細流。華為留給企業管理領域的核心財富有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。
華為是如何從小公司成長為巨無霸的，聽聽華為老闆任正非怎麼說。
其中，任正非本人的觀點：華為能夠走到今天，主要得益於“分錢分得好”更是引起無可復加的關注。
許多人注意到華為分錢分得好，於是認為分錢分好就能一勞永逸地激發員工活力，就能激活企業。
但是我舉兩個反例，一是幾年前很有名的胖東來，一是中國宋朝，這兩個組織也以高薪和打造“利益共同體”而聞名，卻都一敗塗地。
問題出在哪裡呢？世人忽視了華為支撐其“分錢系統”的經營系統。下面解析一下華為分錢的支撐系統。
核心模塊一：薪酬激勵系統
這是大家最津津樂道、最關注的系統。薪酬激勵確實是企業運行的一箇中心樞紐，牽動著企業上上下下的神經。
但我們知道但凡“分錢”，首先涉及的3個問題必然是：
- 有多少錢可分？
- 分給誰？
- 怎麼分？
如果企業有無窮的錢可以分，大家都可以隨意愛要多少有多少，那麼就無所謂怎麼分。遺憾的是大多數企業可分的錢都很有限。（經濟學的資源有限性）。因此“如何把有限的錢合理分配”即分錢規則成了核心問題。
把錢分給誰？按照什麼規則分錢？仁者見仁，智者見智。
若100個人展開討論，99%的人和情況下會達成共同的意見：即按照“績效”來分錢，績效好的多分，績效差的少分。
這下清楚了，分錢的前提是“績效評價系統”，要搞清楚誰幹得好，誰幹得壞，再談分錢。
任正非：老闆既要懂得分錢，還要懂得分股。分錢可以快速激勵團隊，分股可以凝聚人心共創未來。耕者有其田，業者得其股。
關於分錢：
分錢的基本內容有哪些？
經常有企業創始人跟我說，我們公司不像華為那麼有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那麼多錢，那麼我們這個激勵如何做呢？
企業一定要將員工導向自我激勵、內在激勵，而不能導向處處談錢，不給錢，不幹活。
激勵性分球安共贏模式——寬帶、彈性的KSF薪酬全績效模式
KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
如圖：
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長期合作共贏模式——OP合夥人模式
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
老闆和員工最大的不同是什麼？
就是老闆是為自己在幹，一旦失敗，毫無退路；而員工呢？員工是為老闆在幹，這家幹不了我還可以找下家。
如何把員工的這種思維轉化成老闆的思維，讓員工為自己幹？
最好的方式就是讓員工成為公司的合夥人，讓員工感覺到我的利益和公司的利益是一致的。
讓員工有長期跟著你乾的動力——合夥人模式
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
與股權不同，合夥人模式會更加適合中小企業，尤其是初創型企業。
首先，合夥人不會佔用公司股份
其次，合夥人分享的是未來的經營成果
最後，合夥人不管是對員工，還是公司，都沒有任何風險
員工成為合夥人之後，即使公司虧本，年底也能拿到投入的本金。所以對員工來說，其實就是擁有了一份高收益零風險的投資產品。
而對企業來說呢，即使合夥人沒有創造任何價值，企業也只是把當初拿的錢退回去。
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