案例：
一製造業廠長，現月薪為10000元，經驗豐富，做的還行，臨近年底，向老闆提出加薪5000元，而按照老闆加薪的規律：最多加2000-3000元，即加20%左右的意思。
老闆：企業現在不怎麼賺錢，不可能加5000
廠長：加5000，否則不幹了
老闆：那你另謀高就，這樣容易給你加5000，企業還活不活了？
結果廠長認為老闆格局太小，一氣之下選擇離職，而老闆半年內也沒找到比原廠長能力強的員工，於是自己親自下廠操勞，到了年底，業績也做得和去年差不多，但是，半年的白加黑、5+2的幹，身體也是每況愈下。
儲蓄罐和人民幣
請問：老闆為什麼不給員工加薪？該不該加？
老闆認為
1：廠長的要求是無理的，如果給原廠長加了，其他員工勢必不願意，為了保證公平，只能都加，成本太大，企業吃不消，怎麼活？
2：去年這樣幹，我給1萬，現在做的工作和去年一樣，卻要給1.5萬，工資成本上去了，利潤下去了，肯定不願意加。
思考：什麼情況下，加薪是合理可行的？
首先，我認為，員工該拿多少工資，該不該加薪，不是由老闆決定的，而是由員工自己決定的：員工創造和更高的價值，做出了更多貢獻，就應該拿到高薪，即：多勞多得；相反，員工沒有創造高價值，付出的不夠，自然拿不到高工資，更別談加薪了。
面對現實，很多中小企業卻面臨著一個現實的問題：為了留住員工和激勵員工，選擇給員工加薪，最後卻發現：加薪之後，員工的積極性和創造性並沒有多大提高。不加，員工留不住，沒有積極性；加了，還是留不住員工，人效依舊很低。
探究：高薪，是員工想要的；利潤是 老闆想要的傳統的薪酬 績效 模式卻無法調和兩者之間的矛盾。
好的薪酬制度應該：員工獲得高薪的同時，企業利潤提高，實現共贏！
現在給大家介紹這一種模式，給員工加薪不加企業成本！
KSF增值加薪法——即薪酬全績效模式，目前在幾百個行業的導入，已經幫助中小企業實現利潤的倍增效果。
KSF模式簡單來說，就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點，既給了員工無限加薪的機會，又不至於增加企業的成本負擔，可以說是實現了員工和企業的雙贏。
一句話：讓員工加薪積極幹活，同時讓企業增利，實現共贏！
這種薪酬模式有這樣幾種好處：
- 公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；
- 企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；
- 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。
- 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
- KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入
薪酬設計理念：企業管理的核心就是解決“利益分配”問題，如何建立利他共贏的利益分配機制。
企業購買的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！
績效與薪酬最後應該是一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結果是員工只看重薪酬，而不做價值。
在KSF模式下，老闆不會擔心員工高了，卻擔心員工工資別低了！低了說明企業員工創造的價值變低了，老闆賺錢少了！員工高薪才是老闆企業最喜歡的。那員工拿高薪，分的是企業的額利潤麼？會造成企業成本增高麼？往下看：
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
如圖：
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那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的分纖盒共贏模式：如圖所示：
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
- 薪酬變化幅度不大——越努力，工資拿的越多
- 做多做少一個樣——多勞多得
- 打工者——轉變為經營者 ，真正站在企業角度想問題做事情
- 對員工而言，加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營——企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升——員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工懶散消極工作——員工主動加班拼命為企業和自己幹
- 人才留不住——人才趕都趕不走
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！
總結：老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
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