作者：彭劍鋒 華夏基石管理諮詢集團董事長
來源：華夏基石《洞察》雜誌總第38期
眾所周知，知識型員工個性張揚、需求多樣化且智商高，價值創造潛力強，但知識分子屬於最不好管、最難管的員工。
在華為17萬員工中，百分之八九十是知識型員工。華為是如何將數十萬追求個性的知識型員工組織起來並激發他們的內在價值創造潛能和能量的？華為如何讓十幾萬“秀才”變成驍勇善戰的“戰士”？華為如何使得富裕起來的知識型幹部隊伍不腐敗、不惰怠，始終保續艱苦奮鬥的精神？華為如何衡量知識型員工的能力、績效和價值貢獻？又是如何讓知識型員工認為自己的貢獻得到了客觀公正的回報？順著這些問題所隱含的線索追溯，我們會找到一條對於知識型員工管理的行之有效的途徑，而這條途徑的關鍵詞就是“灰度”。
在對知識型員工的管理上，任正非提出“灰度”方法論，即基於事實與數據，拿捏好黑白之間的分寸，把理性與感性、科學與藝術有機地結合在一起，通過內心世界的指導與互動，激發起知識型員工的內在價值創造潛能。
華為在管理方面的“灰度”主要體現在以下幾個方面：
首先，在不確定與混沌時代，華為承認和重視知識資本的價值，構建了與知識分子共創、共享、共擔的機制。在此基礎上，華為更強調知識分子價值觀管理，更重視對員工進行願景與價值觀牽引。
在《華為基本法》裡，提出企業家和知識創新者是企業價值創造的主導因素，人力資本的增長優於財務資本的增長。這種理念和戰略的提出使得華為取得了發展的人才優勢，而華為所創造的基於人力資本的利潤分享模式為企業建立了一個持續奮鬥的機制。員工只有持續為華為做出貢獻，才能持續分享企業的利潤和價值。
從1997年的《華為基本法》，到2005年的“價值觀再造”，到2009年的“六大核心價值觀大討論”， 再到2010年“以客戶為中心，以奮鬥者為本”核心價值觀的正式提出，及至2012年《落實核心價值觀三大管理綱要》的推出，華為不斷通過企業文化價值觀的整合與管理，凝聚十幾萬知識分子“力出一孔”、“利出一孔”地朝著共同目標努力奮鬥。
通過願景與價值觀的牽引，華為不是由任正非個人充當火車頭，一人拉車，而是節節車廂都有發動機，人人都有動能輸出。使追求個性和自由的知識型員工從“要我幹”轉向了“我要幹”，進而實現“我們一起幹”。
其次，任正非對人性有深刻的理解，他善於把握知識分子的需求和管理底線，對知識分子既強調規則和制度化管理，又富有彈性和人情味，善用灰度藝術，因而能夠對知識型員工進行有效的激勵與約束。
在華為，以奮鬥者為本的文化價值導向，通過高壓力、高績效、高回報這“三高”機制驅動知識型員工有動力幹，有壓力拼命幹，持續幹。
所謂“高壓力”，首先是危機文化壓力。任正非提出，讓高層有使命感，在他們實現財務自由後，以更高的追求和使命感激勵他們個人價值與成就感的實現；對中層採用競爭淘汰機制，使之具有危機感；讓基層有飢餓感，基層員工還沒“吃飽”，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命幹，才能獲得更多報酬。所謂“高績效”，即“一切讓業績說話”。華為對員工每年都要提出挑戰性的績效目標並對績效目標做出鄭重承諾。
在操作層面上，華為的績效管理有兩個工具值得關注：一是戰略績效解碼體系，一是PBC個人績效承諾體系。 所謂“高回報”，指華為的薪酬分配機制使貢獻者定當得到合理回報，決不讓雷鋒吃虧，只要員工創造了高績效，就會有高回報。
任何一個組織發展到一定規模，尤其是高層幹部權高位重之時，組織都會滋生四種毒瘤，即山頭主義、官僚主義、腐敗和惰怠。如不及時發現、抑制或割除這四大毒瘤，堡壘就會從內部攻破。
正如任正非警示華為的：“我們像雙翼的神馬，飛馳在草原上， 沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。”為此，2004年始華為推行輪值CEO模式，七位常務副總輪流擔任CEO，每半年輪值一次， 輪值CEO負責提出經營決策議題，主持經營決策會議。輪值CEO制度不但使決策體系保持動態平衡，而且從體制上制約了“山頭主義”,集聚群體智慧，適度民主加適度集權的組織機制削平了山頭。
另外，華為實施幹部的自律機制，即“EMT”團隊自律宣言，要求成員共同認識到作為公司的領導核心，正人先正己，以身作則，嚴於律己，做全體員工的楷模。上述兩種高層幹部管理機制，在某種意義上，有效地抑制了這四大毒瘤的生長。
在激勵和約束知識型員工的同時，任正非也深刻認識到人是有缺點的，人無完人，用人不求全責備，主張沒有犯過錯誤的人才不是好人才。他指出：
有潔癖的人當不來領導，求全責備、完美主義，自己痛苦，別人也痛苦。沒有任何一件事、一個人能夠完全符合理想化的要求，能夠達到百分之七八十就可以了，達到百分之百是無法實現的。百分之七八十的管理交給制度，但剩下的空間要依靠人，有人情味的領導才會有人格魅力，才能領導、召喚群體，讓員工心甘情願跟著你。最後，善於開展自我批判，從泥坑裡爬出來的人才是聖人。知識型員工追求個性發揮和自我實現，取得一定成就後容易自我膨脹，任正非本人看上去很霸道，有時顯得專制，但其實任正非是一個善於虛心學習，深知最大的敵人是自己，並時時能夠進行自我批判的人。
同樣，外在牛哄哄的華為人，內在都有自我批判的品性。2008年9月2日，任總在核心網產品線表彰大會上發表了《從泥坑裡爬出來的人就是聖人》一文，強調人無完人，人不怕犯錯誤，只要自我批判，承認並改正錯誤，不斷自我超越，就是好乾部，就可以成為聖人。他還倡導員工學習美軍的自我批判精神：“美國軍隊每打完一場戰爭回來，都是自我批判。特別是‘沙漠風暴’，美國是完勝，但美國回去以後的總結全是批判自己，因為美國說不可能再打這麼完美的戰爭，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敵人，用最完美的方式完成了最完美的戰爭。”
灰度，使得華為嚴格的流程與制度管理符合人性，華為內部充滿活力和創新；自我批判，使得華為人在勝利面前，不驕狂，始終保持低調，能正確認識自己的不足，不斷學習，不斷超越，不斷從勝利走向勝利。
“灰度管理”展示了任正非在質變與混沌時代的高超灰度領導力。正如任正非所指出的：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。”
回 顧
彭劍鋒教授談“灰度”與灰度領導力——
“灰”是一種顏色，是黑與白的融合，意味著企業的生存環境和未來不是簡單、純粹，易於辨別的，而是多元、複雜，存在不確定性的。“灰”又是黑與白之間的過度，它混沌、模糊，同時也蘊含著多重元素；在混沌表相下實則孕育著活力和生命力。
“灰”最大的特徵是“中間狀態”。這與很多企業目前的狀態高度相似。
改革開放後的一批成功企業也呈現出一種“中間狀態”：企業規模不大也不小，社會貢獻不多也不少，運營狀態不好也不壞，管理水平不高也不低。要跨越中間狀態，從優秀走向卓越，是一種斷裂式的變化，所以它潛藏著各種危險——既有成功路徑依賴，又面臨很多矛盾挑戰；既有轉型升級的壓力，又遭遇各種能力短板；既有了一定的資源積累，又要面臨利益分配難題……更大的危險來自於，你不知道你最大的敵人、最大的障礙其實就是你自己，所以也不知道該怎麼選擇戰略戰術。
然而，“灰”的“中間狀態”也蘊育著機會和希望。因為處於“中間’，所以你還有選擇權，有選擇就有希望，有選擇就是一個最大的優勢。“灰”的混沌沉悶，意味著有好有壞，好壞難辨，好壞交織，且它們在不停地運動著，而這恰恰是生命力所在——可能在突然間就從沉悶中突破，由混沌走向清晰，出現顛覆性的變革，為企業帶來全新的商業模式和發展機會。
但是，捕捉住機遇之火和希望之光，需要從焦慮中冷靜下來，停下匆忙尋找的腳步，迴歸基本面——在看不清方向時回到原點重新梳理思路，回答我是誰，我要往何處去的問題；在價值觀迷茫時迴歸內心道德訴求，回答我為誰創造價值，我要堅守怎樣的核心價值的問題；在找不到新的經濟增長點時，迴歸企業經營本質，經營人才、經營客戶，苦練基本功。
“灰度”的本義是指在黑與白之間能夠平滑過渡的一種方式方法。企業要跨越“中間狀態”的迷惘，在黑與白的融合之中找到自己的方向和路徑，在各種複雜因素交織的運動中控制自己的步伐節奏，其實也有一些方式方法，我稱之為“灰度領導力”。
稱之為領導力，是因為最先或最需要掌握這種“灰度”法則的往往是領頭人、領導者、企業家。“灰度時代”要求企業家重樹使命、承擔責任和提升能力，我們稱之為“領導力金三角”。
為什麼是使命、責任、能力這三要素？第一，灰度時代需要重塑中國企業家的使命感和事情激情，從而帶領企業跨越現在的成功陷阱、度過轉型期的陣痛，實現轉型升級。第二，責任大於能力，責任成就卓越，在這樣一個時期，我們呼籲企業家和企業高管勇於承擔變革的風險和責任。第三，企業家要履行使命和承擔責任，必須要有基礎，這個基礎是來自於他的思維更新與能力重塑。
在“灰度時代”，企業家和企業高管所需要的思維意識和核心能力素質究竟是什麼？我認為是一種“度”，即對方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時機的把握、節奏的掌控和管理藝術的最佳發揮。這個“度”具體又體現在道德感召、跨界思維、競合意識、開放包容、和真實領導這五個方面。
道德感召。在一個選擇多元、價值迷茫、持續奮鬥的熱情衰減的時代，企業家更需要具有強烈的道德感召力。用堅定的目標追求、遠大的理想抱負、普適的價值觀和積極健康的心態，為組織持續輸入正能量，以凝聚人心，達成共識，帶領大家在混沌之中找到方向、探索出路並找到正確出路。
跨界思維。在互聯網時代，產業之間、企業之間的邊界不再明顯，甚至是相互融合、互聯互通的，“一切皆有可能”。跨行業、跨領域的合作與發展是大勢所趨，這需要企業傢俱備極度開闊的視野和思維，不僅能看到商業機會，更要能互聯互通，構建企業價值網。
競合意識。在混沌、多變的時代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對手。因此，未來企業之間不會再是你死我活的競爭，而是走向合作、妥協和相互依存，在既競爭又合作中實現多贏，並共同維護競爭秩序。這要求企業傢俱備競合意識，向競爭對手學習，和競爭對手合作，在合作中產生新的價值增長點，在合作中發現新的發展機遇。
開放包容。中國企業發展到今天，很多都是產業鏈式發展、集團化管理，需要企業家和企業高管具備跨業務、跨團隊、跨職能等跨領域合作的能力。同時，隨著中國企業全球化的速度加快，如何跨地域、跨文化的溝通、合作和領導，也是擺在企業家面前的迫切命題。還有， 和企業命運直接相關的消費者和員工也更加多元化：文化多元、價值多元、訴求多元。
面對這種種新問題，企業家只有努力提升自己的開放、包容、溝通、協同的思維意識和領導能力。進一步開放才能融入全球市場、整合全球資源，不斷髮現和尋找到新的機遇；有包容心才能學會妥協，能容忍他人的缺點，允許下屬失敗，任用比自己更能幹的人；溝通的前提是接納，接納不同文化信仰、不同代際特徵、不同性格差異：協同是開放、包容、溝通之後的結果，在協同中解決矛盾，由協同產生價值。
真實領導。“真實領導”是國際管理學界正在討論的新概念，它有四個維度：自我意識、信息平衡處理、內在道德觀點和關係透明。這與我們所提倡的相符合，所以我們把它拿過來，結合今天中國企業的生存環境，注入新的內涵。自我意識，要求企業家深刻的認識到，我是誰，我的問題在哪裡？人是最難認識自我的，對自我的認識程度決定了你的修養深度。信息平衡處理，是指在信息日益透明、對稱的時代，領導者要更重視建立規則，並能平衡處理相關利益者的價值平衡問題。內在道德觀點就是我們所提倡的：企業家越是在面臨各種錯綜複雜的矛盾時，越是要回歸企業本位、堅守價值立場和價值底線，堅守內心道德訴求，且要做到言行一致。關係透明則要求領導者與客戶、顧客、內部員工等價值鏈上的各個相關者建立透明的關係，把機制制度放在陽光下；在組織內部營造透明決策、民主決策的氛圍，以激發組織內在活力，並能把握住節奏。
我個人認為，在新的管理環境下，真實領導也意味著在駕馭複雜要素時既包容、妥協、平衡又能總體掌控的一種能力素質。
這五個要素中，既有對企業家和高管們應對外部環境和相關關係的要求，更多則是處理企業內部複雜要素的領導和駕馭能力。簡而言之，“灰度領導力”要求企業家進行從自我深刻變革開始，最終帶領企業跨越“灰度時代”，從優秀走向卓越。
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