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本文摘編自周鴻禕新作《極致產品》，如果你是一個鐵了心想創業的人，那麼，一定要看一看“紅衣教主”20年經驗的系統總結。從你的前期迷茫到中期的壓力……周鴻禕以過來人的經驗幫你一一疏解。

一、不裝、不端，有點“二”

我為自己總結了7個字：“不裝、不端，有點‘二’。”從某種角度來講，這也是我一直弘揚的創業者精神，且讓我分而論之。

1、不裝

所謂“不裝”，就是要實事求是，要坦蕩，不要說假話。事實上，“不裝”也意味著跟人溝通、交流要坦誠，要講誠信，不能言而無信。

人無信不立，這是古訓。現在的很多創業者“滿嘴跑火車”，有些創業者甚至在公開場合宣稱，當初的某種承諾只是“玩玩而已”，這種理直氣壯令人匪夷所思。

在我看來，一個創業者或產品經理，並非僅需具備激情和專業技能就能成功，更不可能靠“玩玩”和吹牛一步登天。

有些產品之所以沒有未來，不是產品理念出了問題，也不是產品經理的能力出了問題，而是產品研發人員遺忘了誠信。

2、不端

“不端”是指不端架子，不把自己當成功人士，而是把自己放空。關於這一點，我近來頗有感悟。

實事求是地說，我不是共享單車的典型用戶，我出入都有汽車，基本上沒有騎車的機會。如果從我的角度來看，共享單車不符合我這種用戶的需求，然而這並不意味著共享單車就沒有市場。

對於360公司的很多員工來說，地鐵、公交之後的最後一兩公里路程，確實有騎車的需求。我也在公司樓下的街邊和其他很多地方看到過，很多人都在騎五顏六色的共享單車，這至少說明共享單車打動了用戶的心理需求，但我還沒有徹底轉變自己的思維，因為我畢竟不騎車。

直到有一次我去杭州旅遊，杭州的出租車司機會在下午四五點鐘的時候交接班，在我苦苦等待兩個小時打不到車時，卻看見一輛輛色彩斑斕的共享單車從我身邊掠過，此時我連攔路搶車的心都有。

我突然想明白了，對於共享單車，其實我並沒有真正將自己放空，沒有放下有車一族的架子，還是有些“端”了。

每個人都擁有不同的生活、閱歷和背景，這便導致你很難用“同理心”揣摩用戶的真實想法，對用戶需求的判斷就會發生錯誤。

只有“不端”，真正將自己視為“小白用戶”，才能讓產品經理更貼近用戶和市場，想用戶之所想，研發出能夠真正幫助到用戶的產品。

3、有點“二”

很多人認為“二”是個貶義詞，但我覺得“二”更是一種大智若愚。

像阿甘一樣堅持自己的行動，像喬布斯一樣“stay hungry，stay foolish”（求知若飢，虛心若愚），從當時的潮流來看都有點“二”的成分，但偉大產品的研發者大多成長於旁人不屑的眼光下和不被關注的寂寞中，並最終顛覆世界。

同時，“二”的精神也是一種創新的精神，創新是要想別人不敢想的事，不從眾。

所有的創新，在開始時都被認為是離經叛道、非主流和有點“二”，但堅持到最後，有點“二”的人可能就會成為行業老大，非主流也有可能成為主流。

“不走尋常路的人”是蘋果公司曾經的一句廣告語，這句話將喬布斯自己都感動得落淚。

我對這句話的理解是：要想成功，你的思維不能和常人太一致，也就是需要點“二”的精神。世界上的成功者永遠是少數，如果你的思維模式跟大多數人相同，成功的概率相對來說會小很多。

所以，請告訴自己：如果能夠捨棄現狀，不怕失敗，永遠保持無畏的探索精神，你就有可能走上一條不同尋常的有點“二”的道路。

二、人是決定創業成敗的關鍵因素

一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定創業成敗的關鍵因素。所以對於創業者而言，如果你的團隊出現了“鐵打的營盤流水的兵”的情況，就意味著你的管理出現了問題。

偉大的企業，都應該有《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯所說的“宗教般的文化”。假如你做好了這一點，那麼在你創建團隊時、在面試新員工時、在考核員工業績時，企業文化應該一直都是關鍵因素。

誠如IBM的理念，不管你是綠色的還是黃色的，來到我這裡，都必須是藍色的，必須打上企業的烙印，建立起一個優秀的團隊。

具體而言，我認為關鍵在於把握以下三大要點。

1、不能以發財為目標，要有某種程度的理想主義情懷

我在互聯網行業裡幹了很多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊到一起的團隊最終能夠走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望，或者一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊就容易分崩離析。

我曾讓360人力資源部門的同事幫我統計了一個名單，看看分別有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。看到名單後我很感慨。如果那時我僅僅跟他們說“出來跟我幹吧，發財後咱們大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”，估計他們不會跟我合作這麼長時間。

相反，我們的目標是要做出最牛的互聯網產品，讓用戶的互聯網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恆地走下去。

2、財散人聚，用激勵機制將大家的利益捆綁在一起

我從不希望我的員工單純是奔著錢來的，如果這樣，團隊中便會充斥著大量的投機分子。但我一定會替員工考慮財務問題。理想主義者也要養家餬口，要過一種體面的、有尊嚴的生活。

與此同時，創業是一件耗人健康、燃燒青春的事。對於這些願意跟著企業打拼的人，不能僅將好處停留在口頭上，而是要籤協議，讓這些願意為企業燃燒青春的人能夠分享未來的收益。否則，財聚人散，更別提未來了。

找合夥人一定要找最優秀的、最會學習的人，也就是喬布斯口中的A級人才。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼，而不是互相推諉。

合夥人之間必須既能充分信任、彼此尊重，又擁有承擔風險的能力；既能毫無後顧之憂地“欺負”他，又恨不得與他執子之手、合夥到老；你的合夥人甚至會比你的愛人更懂你，彼此之間不用太多交流，只需要一個動作或一個決定就能充分理解你的意圖，一切盡在不言中。

在遇到不可多得的人才時，我一定會把他變成合夥人，將他的利益與公司利益綁定在一起。

從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享問題。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益高度一致。

3、解決新老交替問題，留一部分利益給未來

我從未見過某個團隊一成不變地走向成功。解決新老交替問題的最好方式，還是激勵制度。360每年都將總股本的5%用於為有突出貢獻的員工發放期權。

我常對投資人說，設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，遠遠大於被稀釋掉的價值，這就是我所說的“留一部分利益給未來”。

公司不是隻靠一兩個創始人就能玩轉的，再聰明的人，帶寬和經歷也是有限的。

好的決策者應該把公司當成自己的產品，在此基礎上去創新和調整架構，加快信息的流動，提高決策的速度，在公司裡培養出更多的小首席執行官，培養出更多的產品經理和業務負責人。

如何在這樣的時代裡為員工創造更好的土壤，讓大家真的做到敢想敢創新，不被一些思維定式束縛；如何讓員工學會更加貼近用戶，研發出具有良好用戶體驗的產品，是創業者在設計組織架構時的首要考量。

三、對失敗寬容以待

99%的創業都會以失敗告終，因為創業是有點“二”的不走尋常之路，是在黑暗中找到火種、為未來開出一條新路的過程。

失敗幾是定局，成功只是偶然。既然成功僅是小概率事件，我們自然應該對失敗寬容一些，容忍失敗，甚至崇拜失敗。

然而，當今中國的主流價值觀卻是崇尚成功、鄙夷失敗。誰最有錢，誰做的企業市值大，大家就崇拜誰，甚至不惜稱其為“爸爸”“老公”。成功的企業家經常被邀請到各種場合進行演講，媒體也總是把榮譽和報道機會獻給那些成功者。

簡單地說，我們現在判斷企業，乃至判斷一個人的標準還是成王敗寇。每個人都願意聆聽成功者的聲音，是因為害怕自己遭遇失敗。我們對失敗並不寬容。

每個成功者的背後，都蘊含著無數的艱辛和失敗。我常說，創業是件九死一生的事，“一將功成萬骨枯”，產品創新同樣如此。

四、調整心態，重新站立

創業的道路上，沒有人會永遠一帆風順，很多人都曾栽過跟頭。成功者和失敗者最大的區別在於，成功者不會因為一時的失意一蹶不振，而是會從失敗中吸取經驗和教訓，選擇另一條道路重新開始。

沒有誰不會犯錯，但不要被錯誤打倒，內心強大才有勇氣面對自己的錯誤，並在錯誤中找到正確的方向。因此，我非常崇尚公司自上而下地建立一種批評與自我批評的文化，在發現錯誤和改正錯誤中實現與時俱進。

在公司內部，我比較反對做評論家。評論家總是站在雲端，滿口都是格局和產業問題，這種評論其實毫無意義。很多抽象的話聽起來似乎很有道理，但只是正確的廢話。

別說初創企業，即使是一個成熟的大企業，當面臨挑戰或轉型的時候，也要放棄概念上的論證和平臺上的規劃，放棄所謂大戰略。比起這些，我更希望大家彼此之間能夠分享曾經做過的一些錯誤決策。

同時，我也非常反對成功學和各種心靈雞湯，這些故事往往都經過修飾和加工，只告訴你“賊吃肉”的故事，而將“賊捱打”的傷口深深藏起，唯一的結果是讓不明真相的人頂禮膜拜。

作為過來人，我認為應該將一些失敗的東西分享給讀者，讓後來者更好地避開淺灘和暗礁。

成功沒有太多可以借鑑的東西，真正能夠總結的是一個人在成功的道路上曾經犯過多少錯誤。歷史不能重複，錯誤說得再多也是為了覆盤。

奉勸大家兩句話：第一句是“創業不要只盯對手，一定要盯住用戶需求”；第二句是“無論做什麼，一定要堅持，不要輕易放棄”。

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