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現場的混亂一直是企業最為頭疼的方面，事實上解決現場管理的方式方法有很多，過多的方式方法讓企業難以取捨，更不知道如何選擇適合企業自身的方法。
實際上只要抓住現場最基本的幾個要素，從它們身上入手就可以得到很好的解決，現場管理的最基本要素只有三個：人、物、場所。
抓住它們，就抓住了現場。當然在抓住人、物、場所的同時，將影響現場的物流、信息流進行歸納，你會發現清晰的現場，再不是讓你覺得頭疼的問題了。
現場的問題層出不窮，作為一個合格的管理者必須對現場出現的問題進行細緻的分析和研究，從中發現問題、分析原因、找出解決問題的方法來。
根據長久的經驗，我們發現可以從現場的十個方面入手。這是一個對現場管理分析和創造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，就可以從科學管理中要效率和效益。
1
工藝流程
描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將複雜的過程用形象的圖示來表示。
工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查後的處理程序。
到一個企業或一個部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程。
哪些工藝流程不合理，哪些地方出現倒流，哪些地方出現停頓？
哪些工藝路線和環節可以取消、合併、簡化？
分析判斷流程圖每個環節是否處於受控狀態？
檢驗是否能起到把關作用？
各部門橫向聯繫是否到位？
是否通暢？
是否需要構建或增加新的通路？
由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位？
是否要對現有機構進行調整或重組？
有道是“框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多複雜，透視清楚別想跑！加一加，嚴格把關更牢靠；通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規有矩不爭吵！”
2
平面圖上
有些在建廠初期就沒有對工地佈置和設備佈置進行過精心設計，或是由於生產的不斷髮展，設備的不斷添置，打亂了佈局。
或是由於產品結構的變化，造成了廠房或設備佈置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時每刻都在製造浪費的隱患，必須下決心改變。
在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進一步在平面佈置圖上去找效益。
通過分析作業方式和設備、設施的配置，按生產流程的流動方向，有無重複路線和倒流情況，找出不合理的部分。
合理調整和設計一種新的佈局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。
有時，一臺設備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離的節省。有時會節省出更多的空間。
3
流水線上
生產線和流水線應該按照一致的節拍進行，生產才能均衡。有的企業生產常常出現“前面幹，後面看，前面提前走，後面在加班”的局面。
造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節拍不均衡。
如果採用順序移動方式，每幹完一批活以後再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。
如果以平行移動方式傳遞，即幹好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。
一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的並非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。
同樣，在流水線上，幹得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。
生產線/流水線平衡效率＝工序淨作業時間的總和/最長工序的作業時間×人員數
很多生產流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁併、增加等等手法來平衡流水線。
整個生產線的生產效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的窩工和堆積就會消除。
4
動作要素
任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的一個非常重要的因素。
進行動作分析，最主要的目的就是消除多餘的動作、無效動作或緩慢動作。
如彎腰作業、站在凳子上作業、蹲著作業、作業場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處於尋找狀態等，以最省力的方法實現最大的工作效率。
這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。
動作分析要遵循以下幾個最重要的動作經濟原則：
●能用腳或左手做的就不要用右手做，儘可能雙手同時作業，同時開始，同時結束。
●使雙手同時朝著相反方向進行對稱動作。
●材料和工具要儘量放在伸手就能拿到的地方，並按照基本作業要素的順序確定適當的位置。
●減少一切不必要的動作
要知道沒有效益的工作只能叫動作，而有效益的動作才是工作！動作距離要最短，儘量提高效率。
●儘量利用慣性、重力、自然力和動力裝置，而不是依靠人力。
當然可以減少人的疲憊，從而有助於工作效率的提高。
●為了減輕疲勞，作業點要保持適當的高度。
而這個高度是可以測出來的。通過測量和精心計算，就能夠使動作儘量地舒服一點，也能夠減輕工作的疲勞。
●站立式走動作業。
從精益生產的角度來講，為了調整生產節拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設備，這就要求作業人員不能坐著工作，而應該採用站立走動的作業方式，從而提高工作效率。
5
搬運時空
據統計，加工費的25%到40%是搬運費；工序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間；
工廠的災害，又有85%是在搬運過程中發生的。可見對搬運進行壓縮是非常重要的。
改善搬運要對搬運進行優化，從搬運數量、搬運空間、搬運時間上改善。
第一，要減少搬運的數量和搬運的次數；
第二在搬運空間上要儘可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數；
第三在搬運時間上要縮短時間、減少次數；
在方法上要注意管理協調，儘量採用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。
搬運合理化的原則是要做到對被搬運物料幾乎無損耗；
搬運方法要科學、文明、杜絕野蠻粗暴；
搬運環境安全、適可、杜絕冒險；
減少暫時放置現象的發生機會，儘可能做到一次到位；
合理規劃工廠佈局，可以有效縮短搬運距離。
在工廠規劃已經定局時，通過合理化規劃流程，也可有效縮短搬運距離。
6
人機效率
人和設備是一對矛盾，處理不好，就會發生不是人等機器就是機器等人。
人和設備構成了人機工程的關係，在分析時要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況。
有無窩工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合；
將等待時間減少到最大限度，充分發揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯合作業要效益。
7
關鍵路線
幾乎任何一個產品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產，而且到後期都要把零件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發生各工序工作量大小不一的情況。
這就會在後期的生產中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閒時間。
而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產上的瓶頸。
時差為零的工序就叫關鍵路線，它制約了企業或車間的產能和交貨期，我們在找出關鍵路線後，要從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線。
或採用平行作業、交叉作業等等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優化計劃、達到縮短日程節省費用的最佳目標。
生產主管的基本功：
一是能根據計劃和生產能力推算和找出關鍵路線。
二是不斷壓縮關鍵路線和其它路線，達到時間、費用的綜合優化。
這裡有兩種方法：
1
時間優化
就是在人力、設備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作週期。
它可以爭取時間，迅速發揮投資效果。利用時差，從非關鍵路線上抽調部分人力、物力集中用於關鍵路線；
或分解作業，增加作業之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設備，採用新工藝，新技術來縮短關鍵路線的延續時間；
2
時間——費用優化
工程項目的費用支出可以分為直接費用和間接費用兩部分。
直接費用是指與各項作業直接有關的費用如材料費、水電費，間接費用是指管理費用等不與各項活動直接有關；
但隨時間變動而變動的費用，工程週期越短，間接費用越小。時間——費用優化就是尋求直接費用和間接費用之和最低時的工程週期。
8
場所環境
分析生產、工作環境是否滿足生產、工作需要和人的生理需要，分析現場還缺少什麼物品和媒介物。
針對不同類別場所的問題，分別提出改進建議，開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”六項活動，做到永遠保持A狀態，不斷改善B狀態，隨時清除C狀態。
使員工保持旺盛的鬥志和良好的技能，所需物品隨手可取，不需要之物隨時得到清除，現場環境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環境在時間和空間上實現整體優化。
9
目視管理
人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當。
利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產，以圖表、圖畫、照片、文字註解、標誌、符號、作為目視管理的工具。
可以輕而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。
10
問題根源
每日尋找差距，以求第二天干得更好——這是海爾模式獨創性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現場進行改進，這是質量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。
正是這一點推動著管理運作過程，使企業處於不斷向上的良性循環中。
現場改善的這十大利器，如果你實實在在利用它，你就會發現，這些利器能帶來很多的驚喜：
從工藝路線順暢了到平面佈置合理了；
從流水線上窩工的消失，到節拍更均勻；
工人操作效率高了；
搬運便捷了；
生產均衡了；
人機結合密切了；
管理簡單了。
這會形成一個更快、更好、更短、更順的精益生產局面。
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