紅鼻子“麥叔叔”還有與之齊名的白鬍子“肯爺爺”在全國許多大中城市差不多可以說無人不曉。麥當勞和肯德基如影隨形，似乎有麥當勞就會有肯德基的身影。麥當勞、肯德基從一開始就註定成為競爭對手，麥當勞和肯德基是世界餐飲行業中的兩大巨頭，分別在快餐業中佔據第一和第二的位置。其中，麥當勞有30000多家門店，肯德基有11000多家分店。原本是相互針鋒相對的對手，但是在經營上有異曲同工之處。
例如，經常光顧麥當勞或肯德基的人們不難發現這樣一種現象，麥當勞與肯德基這兩家店一般在同一條街上選址，或在相隔不到100米的對面，或同街相鄰門面。若按常理，這樣的競爭會造成更劇烈的市場爭奪，以至於各個商家利潤下降，但為什麼兩家偏偏還要湊作一堆？
別的商家都願意“獨霸一方”，偏偏這兩個快餐業的王者要擠在一起，所謂一山難容二虎，它們這樣做為何？難道真的只是為了擠壓對手或者爭那一小口氣？
反過來看，麥當勞和肯德基的“比鄰”對消費者也是有利的。因為，豐富的商品種類滿足了消費者降低購物成本的需求，而且兩者的聚集實現了區域最小差異化，給消費者購買快餐提供更多的選擇餘地，讓消費者充分感受到“一站式”消費的便利；況且，兩家經營者為了適應激烈的市場競爭，爭奪相對競爭優勢，還會通過降價打折，送禮物等方式來吸引消費者，至少在短期看，對普通消費者是十分有利的。例如，每逢兒童節，國慶，店慶，麥當勞和肯德基都會做出優惠活動。
此外，對於相互競爭的對手來說，這樣也有利於獲取對方的信息，學習對方的技術，從而形成知識和技能的學習。例如，以前，麥當勞以牛肉為主要原料，經營的食品主要是漢堡包系列；肯德基則是以雞肉為主要原料，炸雞系列是它的經營重點。但後來，在中國扎堆後，麥當勞推出了麥辣雞翅和麥樂雞，肯德基則推出了雞腿漢堡。在近距離的觀察中，正是所謂照葫蘆畫瓢，兩者互相借鑑，蒐集競爭信息，從而推動兩者各自開發新的產品，省去不少創新研發的成本。
俗話說，冤家路窄，人們往往以為相互競爭的冤家對頭是不宜見面的，但通過分析麥當勞和肯德基的實例，我們卻也能看到，原來只要形成的規模效應對自己有益——“對頭也可以扎堆，敵人也可以比鄰”。
當中國電子大廈一層兩個蒙著的紅布突然掀去，深藍色的“北京新航道學校”赫然面對新東方大廈對面。新東方和新航道、俞敏洪和胡敏的競爭關係如同一張畫紙昭然天下。
在中國的教育培訓市場，競爭並不鮮見。但是，新航道與新東方卻有著一層特殊的關係——創辦新航道的正是原新東方總裁胡敏。在創辦新航道學校一年的時間裡，胡敏從圖書向培訓延伸，先後成立了北京和天津兩個英語培訓學校，與北大合作成立了北大新航道對外漢語培訓中心，逐步將新航道定位在打造擁有國際化平臺的中國跨媒體語言出版教育的行業目標。據透露，新航道已經與國外投資機構達成協議，完成了第一期融資。這使得新航道胡敏有了與新東方俞敏洪分庭抗禮的資金保障。不過，胡敏敢於競爭新東方的資本，還有胡敏對執掌新東方時經驗、教訓的總結。
新航道成立後，胡敏連續推出了多個具有自主知識產權的系列圖書，形成了“雅思第四套教材”、“真經系列”等雅思教學及輔導教材以及“考研英語系列”圖書等，保證了新航道擁有自己的知識產權。
胡敏只不過是新航道眾多名師中的一位，新航道成立伊始，胡敏就給了自己明確的定位——“絕對不控股”，從而吸引了大批人才。此外，在新航道領導層中，除了胡敏之外，其他的成員都是來自全球頂級商業教育機構的管理者，形成了學術的風格與商業經歷相結合的管理團隊。
而新東方總裁俞敏洪通過新東方在美國紐約證券交易所成功上市，以及在國內二、三級市場迅速擴展。同時，新東方的創始人徐小平等人的迴歸也為新東方增強了競爭實力。
新東方與新航道處在同一個領域，做著同樣的事情，但是，胡敏坦言，綜觀國內外各個行業，競爭對手總是緊隨相伴。國外的品牌有可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基，國內的品牌有中國移動與中國聯通、伊利與蒙牛等。
正是有了競爭對手之間的不斷挑戰和超越，讓你沒有孤獨感從而保持昂揚鬥志。競爭對手的出現只是時間的問題，如果今天不是胡敏站出來挑戰新東方，那麼明天也一定會有其他競爭對手站到新東方面前。所以新東方總裁俞敏洪害怕競爭，要敢於競爭。或許正是有了新航道的追趕，俞敏洪才能繼續揚鞭奮蹄，一路疾馳，一路充實。
商業的聚集還會產生“規模效應”，一方面，體現所謂的“一站式”消費，豐富的商品種類滿足了消費者降低購物成本的需求，而且同業大量聚集實現了區域最小差異化，為聚集地消費者實現比較購物建立了良好基礎；另一方面，經營商為適應激烈的市場競爭環境，謀求相對競爭優勢，會不斷進行自身調整，在通過競爭提升自己的同時讓普通消費者受益。正因為如此，聚合選址使商家能夠充分發揮自己的優勢，吸引更多的消費者。
聚合選址不可避免地存在著競爭，競爭的結果是企業要生存和發展就必須提升自己的競爭力，連鎖企業有個性，才有競爭力。在超市經營上要有特色，方顯個性，這就要明確市場定位、深入研究消費者的需求，從產品、服務、促銷等多方面進行改善，樹立起區別於其他門店類型和品牌的形象。如果聚合的每一個連鎖超市都能夠做到這一點，就可以發揮互補優勢，形成“磁鐵”效應，這樣不僅能夠維持現有的消費群，而且能夠吸引新的消費者。在北京南橋鎮聚集了永樂、蘇寧、國美三巨頭連鎖家電超市，聚合的市場使三巨頭在激烈競爭的同時也尋求著特色發展之路。永樂電器以CDMA手機營銷模式促進CDMA手機普及，推出了以退換保障、質量保障、價格保障和額外支出保障為基礎的四大保障體系，以服務和價格的雙重優勢吸引顧客。國美電器率先在其連鎖店內開設了各類音像製品的銷售，從而拓展了經營業務範圍，同樣也起到了招攬更多客戶的作用；同時推廣“普惠制”，讓各類電器的消費者都能夠實實在在地得到經濟上的優惠，而不是某一類家電的購買者。蘇寧電器則倡導“天天促銷”，讓消費者能夠每天都得到實惠，並根據剛剛遷入新居客戶的實際住房條件和經濟條件，為客戶量身定製出一套合適的家電配置方案，為蘇寧帶去了銷售額的直接增長。
德國國土面積也就抵上中國的內蒙古，但在這片土地上，卻產生了5個世界級的名牌汽車公司。有一次，記者問“奔馳”的老總：“奔馳車為什麼能飛速進步、風靡世界？”
“奔馳”老總回答說：“因為寶馬將我們攆得太緊了。”記者轉問“寶馬”老總同一個問題，寶馬老總回答說：“因為奔馳跑得太快了。”同樣在美國，百事可樂誕生以後，可口可樂的銷售量不但沒有下降，反而大幅度增長，因為競爭迫使它們共同走出美國、走向世界。
這就是一種帶有合作性質的競爭，為什麼這麼說呢？從奔馳和寶馬老總的回答中我們就可以看出，雖然他們之間屬於實力強勁且旗鼓相當的競爭對手關係，但他們都沒有將對方當做“敵人”，而是當做一個鞭策自己的對象，一個不斷追趕和超越的目標。
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