創業型企業經常會出現人才缺乏、員工流動率較高、薪酬給付水平有限，以及未來發展的不確定性因素較多等現象。企業還要不要發展？每個月的費用支出如流水，業務拓展尚未有起色，這種壓力不是普通人可以承受的。在處心積慮與機緣巧合的雙重作用下，企業可能跨越創業期，走向相對穩定的成熟期。
下面以我諮詢過的一家民營建築設計公司為例，並與阿里巴巴的文化管理對比，期望能對快速發展的企業管理者有所啟示。
一、管理現狀：沒有最亂，只有更亂
2017年年底，我參加了一家民營建築設計公司的人力資源管理諮詢項目，這家公司300多人，每年合同額2億元左右，回款約8成。項目主要內容包括組織結構設計、崗位職責梳理、薪酬體系設計和績效管理體系設計。
01.工作氛圍差
在這裡上班的人都面帶嚴肅之色，似乎工作是一種折磨。同時，部門之間經常開會，好像有處理不完的事，老闆不在“家”，一切都亂了。
02.引進很多空降兵，老闆反而更忙了
最受尊重的技術副總由於與老闆在諸多問題上意見不一致，辭職了，這對公司而言是非常大的損失，可在老闆眼裡或許是一種解脫。因為很多“新歡”相繼入駐公司，包括項目管理負責人、運營副總、人力資源總監、財務總監等。老闆希望自己能在這些專業人才的幫助下，讓自己更輕鬆，然而，事與願違，他發現很多事情越來越亂、越幫越忙。
03.公司內耗嚴重
人員雖然不多，但是經營的業務比較複雜，公司的銷售職能不在事業部內，單獨成立銷售部，顯然，老闆故意為之，因為如果銷售功能歸屬事業部，他們很可能會集體出走，老闆出於風險考慮，自己導致內耗。這種考慮不能說錯，但至少說明老闆在別人追隨自己方面還沒有足夠的自信心，如何做大做強呢？
04.員工流失嚴重
公司裡的員工司齡在3年以上的不超過5人，包括領導層在內。剩下的老員工的能力真的很強嗎？不是，但是可以憑藉親情優勢索要更多的年終獎。新員工的能力很差嗎？不是，但是工資低或者說沒人真正關注他們，所以，他們來去匆匆。每年年底的年終獎成了老闆與員工的分肉奪食之爭，又何談凝聚力呢？
05.忙於內部協調，效率低下
整個公司的表現就是亂，拿單能力盡管不強，但是人人都好像忙得不可開交，這說明問題多，需要協調。好多單子都需要老闆出馬，不然拿不下來。
二、阿里巴巴的經驗：突破文化稀釋的桎梏
老闆開始的需求表現為培訓，老闆表達了觀點：公司整體效率不高、人員比較混亂、執行力較差，希望通過培訓提高員工技能，增強執行力。
01.文化稀釋的問題
沒有人否認，阿里巴巴已經被深深地打上了馬雲的烙印，如同喬布斯之於蘋果、馬化騰之於騰訊、任正非之於華為、雷軍之於小米。公司在發展中加強企業文化的宣傳和實踐，通過實踐提煉企業文化的內涵，這是屢試不爽的做法。比如，阿里巴巴從最初的簡單文化提升到“獨孤九劍”，再到“六脈神劍”，是在實踐中，員工真正體會和引起共鳴的東西。這種東西就是做所有事情的宗旨和原則，無論老問題還是新問題，按照這種方式處理就不會有大的紕漏。
02.新人沒有經過文化洗禮
為了貫徹企業文化，對新入職的員工，阿里巴巴提供一系列企業文化方面的系統培訓，包括對普通員工的百年阿里、百年淘寶、百年支付等入職培訓，以及針對銷售人員的百年誠信、百年大計培訓。同時，還特意為新員工設置3個月的師傅帶徒弟和HR關懷期，而入職6～12個月時，還可選擇“回爐”再造。
03.空降兵各自為政
阿里巴巴處理這方面問題的經驗是制訂“降落計劃”，就是針對新高管的關懷計劃。新高管加入阿里巴巴3個月後，集團負責人會和他做一次“回爐”溝通，並在內部找一個與他的經歷、級別相似的夥伴，幫助他解決困惑。針對高管，阿里巴巴設置了一個組織部。組織部定期舉辦講座，也會組織考察，這是很好的團隊建設活動。在脫離工作的兩天裡，新高管可以和老管理人員溝通，大家也可以互相對比。
04.阿里巴巴深入人心的“武俠文化”
馬雲的辦公室叫“桃花島”，會議室叫“光明頂”，洗手間叫“聽雨軒”……馬雲要求阿里巴巴的每個員工都必須有一個“花名”，這些名字中包括“令狐沖”、“黃蓉”、“喬峰”等。每逢盛會，員工就要根據自己的“花名”加入不同的幫派，一起爭奪“天下第一幫”的稱號。看來，“武俠文化”中的正義感和團隊精神已滲透到了阿里巴巴員工的一言一行中。這種文化似乎讓很多大型企業的組織官僚體系導致的效率低下的問題，在無聲無息中得到了解決。
05.阿里巴巴如何打破層級與部門的壁壘
阿里巴巴的新員工很少能見到馬雲，因而他們更關注自己的職業發展目標、收入、團隊文化、同直接主管是否合作愉快。在阿里巴巴內網上，如果他們對某位高管的發言不滿，他們可以直接扣掉高管在內網上的人氣值。現在，這種人際影響力的績效實踐在越來越多的企業中得到應用，這對打破層級和部門壁壘發揮了巨大作用。
06.虛的事情要實做，實的事情要虛做
阿里巴巴卻提出了“虛的事情要實做，實的事情要虛做”。我認為，馬雲已經把企業文化理解得非常到位了。中國是人情社會，用制度管人不是不行，但可能與富有創造性和自由度的創業型企業有點格格不入了。實的事情要虛做和華為的“灰度”相似，水至清則無魚，不要僵化和刻板。
三、HR管理：無所作為，機制缺失
企業文化在企業管理中的指導作用不言而喻，尤其是在人力資源管理方面，因為人是企業最富有創造性的資源，可以是成本，也可以是資本。讓人成為資本的關鍵就是人力資源管理機制科學，企業文化具有驅動性。
01.招聘：從源頭選擇有相同價值觀的人
如何選人呢？阿里巴巴在招聘的實踐中，尋找很多有相同價值觀的人。如果應聘者被發現不是這種價值觀的人，再優秀也不錄用。這種在人員進入企業時就進行控制的做法看似比較麻煩，實際上是最大化降低用工風險最好的手段。
02.員工培養：“人在用中養，在養中用”
阿里巴巴的用人理念是，要給員工嘗試和失敗的機會，如果待遇不吸引人，唯有情感和事業才能讓他們感覺到自己的價值。
03.績效管理：業績驅動+價值觀驅動
在阿里巴巴旗下各個公司內部每個季度的考核裡，員工的業績考核分成兩部分，一部分是和其他公司一樣的“績效”；另一部分就是價值觀，各佔50%。價值觀部分的50分是由員工自評、主管、人力資源三方最後評定的。馬雲認為，三方評定可以確保分數客觀公正。人不僅僅是以KPI驅動，而是看你是否具備企業真正需要的品質，價值觀驅動往往是更靠譜的做法。
04.薪酬：物質激勵+精神激勵
其實，阿里巴巴的員工薪酬待遇也不高，只有到M5以上級別人員的薪酬相對較高，員工願意留在這裡就不僅僅是為了那份工資了。激勵效果遠遠大於工資，也高於獎金，是企業用最低成本獲得的最大工作熱情。
4、奔向理想：化解冰冷，愛意綻放
我認為，阿里巴巴人正在努力嘗試使企業管理達到一種狀態，這是我一直追求的目標，也是眾多創業型企業需要理解和學習的地方。那就是，企業不是冷冰冰制度、流程堆砌的大廈，每個人也不是附著其上的機器人。勞動的美好是在人與人溝通中出現的，讓所有員工都充滿愛，讓制度和體系裡都有心靈的花朵盛開。
讓我們對嚴肅、僵化、呆板、抵制變革等企業氛圍保持警惕，對激情、活躍、創新、擁抱變化形成習慣，讓領導者先去勇敢地做到這一點。我想，到那時，員工的執行力絕對不是問題，問題就會轉向企業未來的發展方向，老闆有沒有戰略思維並有能力帶領企業走得更遠。
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